Управление торговым персоналом. Варианты анализа и коррекции поведения сотрудников отдела продаж


Варианты анализа и коррекции поведения сотрудников отдела продаж

В данном небольшом разделе мы рассмотрим некоторые часто встречающиеся проблемы в поведении торгового персонала и возможные реакции со стороны руководителя.

Очень распространенной ошибкой вообще и, в частности, руководителей коммерческих отделов является то, что реакция на поведение сотрудников, особенно если оно является негативным, осуществляется без анализа причин. Главный вопрос, к которому стоит приучить себя руководителю, - это вопрос «Почему?». Не поставив диагноз, нельзя правильно осуществить решение проблемы. Или, как говорят, правильно поставленный вопрос – половина решения задачи. Мы с вами постараемся взять примеры из жизни неправильного поведения сотрудников и найти максимум возможных его причин, а также кратко рассмотрим возможности коррекции неверного поведения или оговорим принципиальную его невозможность. Сразу после описания причины поведения вы найдете либо комментарий о том, что это не корректируется, либо стоит уволить, либо метод коррекции.

  1. Сотрудники отдела продаж компании-производителя дают слишком выгодные условия дистрибьюторам

  • Внешняя референция, то есть ориентация человека исключительно на внешнее мнение и оценку партнера по общению – Наложить запрет на предоставление скидок без согласования с руководителем или создать универсальную схему и обязать пользоваться только ею

  • Нечестность - уволить

  • Не умеют работать с возражениями – провести тренинг по работе с возражениями

  • Не способны продвигать дорогую продукцию – неверие в правильность цены – формирование иного отношения к цене (См. Главу «Типичные зоны демотивации…»)

  • Бонусы и оценка зависят только от оборота, нет других критериев – Изменить систему материальной мотивации или внести коррективы в нематериальную (пример – торговые конкурсы, стимулирующие минимальное количество и размер скидок)

  • Не понимают экономику продаж – дать правильные экономические схемы, научить

  • Находятся в регионах, дистрибьютор ближе, психологически они на стороне дистрибьютора – усилить влияние руководителя и компании, проводить командообразующие мероприятия, конфренц-совещания

  • Неправильный контроль, нет обратной связи от руководителя – скорректировать действия и обратную связь со стороны руководителя

  • Объективная необходимость рынка – оставить так, как есть. Подумать о формировании дополнительной ценности товара в глазах потребителя, что даст возможность продавать по более высоким ценам.

  1. Сотрудники, находящиеся в регионах, слишком часто (необоснованно часто) звонят руководителю

  • Внешняя референция, то есть повышенная потребность сотрудника во внешней оценке, советах, инструктаже и других вариантах обратной связи и общения со стороны руководителя – руководителю стоит взять инициативу в свои руки и контактировать достаточно часто, но уже по своей инициативе и в удобное для себя время.

  • Недостаточная квалификация – провести обучение в необходимой форме, на некоторое время давать более четкие инструкции и установить более частые контрольные точки.

  • Руководитель недохваливает – давать больше оценки, а также уместно рассмотреть усиление нематерильной мотивации в виду конкурсов и номинаций (смотри соответствующую главу о мотивации)

  • Неправильная постановка целей – ставить цели четко по SMART, получать обратную связь от сотрудника сразу после постановки целей, правильно сочетать устный и письменный (по электронной почте) каналы коммуникации

  • Имитация бурной деятельности – изменить систему контроля и оценки, дать понять сотруднику, что оцениваются конкретны измеримые результаты, а не подробные рассказы о процессах

  • Уход от ответственности – оценить ответственность сотрудника. Если уход от ответственности – постоянно проявляющаяся особенность, то или смириться или расстаться

  • Боязнь ошибок – оговорить те зоны, где ошибки критичны и не критичны, поднять уровень самооценки сотрудника справедливой похвалой и указанием на его успешные самостоятельные решения и действия

  • Жесткая критика со стороны руководителя в случае проявления инициативы – изменить свое собственное поведение. Дать понять сотруднику, что ситуация изменилась

  • Руководитель не объяснил границы полномочий и ответственности – объяснить, лучше продублировать в письменной форме

  • Сильная симпатия к руководителю, стремятся больше общаться – увеличить процент общения, то инициировать его самому в удобное для себя время и в наиболее целесообразном формате (например, вместе обсуждать животрепещущие рабочие вопросы, устраивать мозговые штурмы по актуальным вопросам)

  1. Сотрудник, получающий сдельную (по результату) оплату, достиг определенного уровня производительности и остановился в росте

  • Появился другой источник дохода. Мы не рассматриваем в данной случае те варианты, которые корпоративная политика может запрещать. В данной ситуации мы должны усилить воздействие нематериальной мотивации.

  • Изменились приоритеты – в зависимости от серьезности изменения (например, серьезным можно считать решение больше времени уделять своему ребенку или, не дай бог, болезнь кого-либо из близких людей) мы либо миримся с временным снижением активности сотрудника, либо расстаемся с ним

  • Достиг «зоны комфорта» - выведение из зоны комфорта возможно за счет усиления нематериальной мотивации, азарта, соревнования, также можно формировать у сотрудника стремление к более высокому уровню дохода за счет общепринятых стандартов компании (определенный уровень одежды или аксессуаров). Также некоторые компании осознанно приглашают на лекции для сотрудников специалистов по потребительскому кредитованию, стимулируя тем самым желание взять кредит и, как следствие, возрастающую потребность в деньгах.

  • Объективно достиг потолка производительности – в такой ситуации стоит проанализировать, возможно ли поднять этот потолок за счет обучения и тренинга. Если да, то мы проводим такое обучение для сотрудника, если нет – миримся с существующим положением дел.

  • Не хватает квалификации – бывает так, что человек не успевает за требованиями рынка, либо они существенно возрастают. В этом случае мы должны оценить, может ли быть этот недостаток квалификации скорректирован обучением. Если да, то проводим такое обучение, если нет (например, стрессоустойчивость или креативность невозможно существенно улучшить методами обучения) – миримся с существующим положением дел.

  • Не хочет выделяться – такое бывает, особенно если сотрудник очень дорожит хорошими отношениями и боится, что его результаты, существенно превосходящие других, могут негативно повлиять не эти отношения. В этом случае есть два выбора – или обеспечить позитивное отношение в коллективе к успехам коллег или гарантировать закрытость информации о его объеме продаж для сотрудника.

  • Отсутствие других стимулов, кроме материального, при условии, что материальный стимул для человека по определению не очень значим – усилить нематериальную мотивацию

  1. У сотрудника резко упала эффективность работы и возросла конфликтность

  • Демотивация – ищем конкретные причины, работаем с ними. Например, часто такая ситуация бывает в тех случаях, когда сотрудник не получил обещанного карьерного или материального/ статусного роста

  • Нашел (ищет) другую работы, здесь все стало безразлично – выяснить этот факт, начать искать замену сотруднику, оговорив с ним порядок передачи дел

  • Надоело, устал – внести с работу разнообразие. Например, это может быть вовлечение в проект, участие в каком-то креативе, наставничество, даже просто интересный тренинг, который позволит по-иному посмотреть на привычных клиентов. Возможны варианты смены продуктового ряда (если специфика компании это позволяет), группы клиентов, с которыми сотрудник работает.

  • Неприятности в личной жизни – можем только оценить, насколько они затянутся, и готовы ли мы ожидать, пока черная полоса в жизни человека закончится.

  • Состояние здоровья – аналогично предыдущему

  • Изменился характер работы – понять, что именно вызывает негатив, либо научить, либо расстаться

  • Изменилось окружение – оценить, что именно в окружении провоцирует конфликты и действовать по ситуации

  • Ухудшилась ситуация в компании в целом – в этом случае мы можем либо работать с ситуацией, либо смириться с положением дел, осознавая, что дальше может быть еще хуже

  1. В компании достаточно интенсивное расширение. Большинство новых сотрудников явно демотивированы

  • «Дедовщина» - нередко давно работающие сотрудники ревниво относятся к приходу новичков. Причиной этого может быть страх потерять свое, а также некая зависть к тем, кто приходит «на все готовое». В такой ситуации стоит обязательно дать старичкам гарантии стабильности их собственного положения, а также достаточную дозу признания, чтобы снизить чувство ревности. Очень хорошо в такой ситуации начать проект наставничества, при условии высокого статуса наставника и престижности этой роли.

  • Нет должной адаптации – необходимо продумать достаточный уровень адаптации, для каждого вновь приходящего должен быть индивидуальный план и свой ментор - наставник

  • Обман кандидатов на этапе интервью, действительность разочаровывает – это ошибка интервьюера, обманывать ни в коем случае не стоит, если человек изначально настроен на некоторые негативные моменты, то его реакция будет гораздо более адекватной, нежели в ситуации обманутых ожиданий.

  • Работа не соответствует квалификации – ошибка при подборе, нужно найти и устранить ее причины

  • Не уделяют должного внимания руководитель – научить руководителей правильно строить процесс адаптации сотрудников

  • Не подготовлены рабочие места – как можно скорее обустроить рабочие места. Взять за правило – не приглашать человека на работу до того момента, пока его место не подготовлено в полном объеме

  • Не ясны обязанности, зона ответственности – составить описание должностных обязанностей, либо аналогичный документ

  1. У торгового представителя часто возникают конфликты с клиентами.

  • Отсутствие навыков работы с возражениями и конфликтами – легко корректируется тренингом или индивидуальным наставничеством

  • Высокая конфликтность как черта характера – это ошибка при подборе персонала, стоит ее скорректировать на будущее, подобрав инструменты оценки конфликтности. С сотрудником же стоит расстаться, так как такие черты характера значительной коррекции не поддаются

  • Негативное отношение к людям – аналогично предыдущему

  • Не повезло с клиентами – такое может быть, хотя и нечасто. В таком случае стоит либо перераспределить клиентов, либо руководителю совместно с представителем разработать техники работы со сложными клиентами

  • Причины не в поведении торгового представителя – бывает так, конфликты предопределены низким качеством товара либо сервиса со стороны компании. В такой ситуации представителю требуется особая поддержка и обучение тому, как не принимать негатив на себя. Все это актуально, если ситуация временная, если это постоянно, то стоит задуматься о технологиях работы компании.

  1. Успешный сотрудник отдела продаж получил продвижение и был переведен на работу с ключевыми клиентами. Его результативность ухудшилась

  • Неуверенность в себе – поднять самооценку, давая достаточно признания и похвалы, а также подчеркивая сильные стороны и достижения сотрудника

  • Ориентация на быстрый результат – стоит поговорить с сотрудником, если его ориентация на очень быстрые результаты сильно выражена, то лучше перевести на другой участок работы

  • Недостаток квалификации – тренинг или наставничество

  • Не способен к сложным и долгосрочным проектам – перевести обратно в максимально щадящем для самолюбия режиме

  • Не объяснили разницу в подходах к работе - научить

  • Временное явление – адаптируется к новому типу работы – стоит отнестись к этому спокойно, понимая, что эффективность в процессе адаптации не может быть максимальной.

Надеюсь, что с большинством из этих ситуаций вы не столкнетесь, так как все они, естественно, негативные. В случае же возникновения проблемы, всегда старайтесь сделать как можно больше предположений о причине их появления, затем эти предположения проверить, и только уже в ситуации ясности причины возникновения проблемы начинать принимать меры.

#управление #мотивация #референция #поведение #дисциплина #оценка

Просмотров: 366Комментариев: 0