План продаж


На некоторых своих тренингах по менеджменту, в частности, по управлению коммерческим персоналом, я провожу такой эксперимент: предлагаю возможность заработать за 1 минуту 10 тысяч рублей. Для этого надо сесть на стул и вместе с этим стулом подпрыгнуть до потолка, так чтобы голова коснулась потолка. После того, как объявила задание, спрашиваю, есть ли желающие. Ни разу ни одного желающего не было. Естественно, я спрашиваю, почему никто не вызвался. Ответ всегда один: «Это нереально, что и пытаться…» После этого момента мы как раз и обсуждаем, какие планы эти руководители ставят своим сотрудникам. Некоторые признаются, что явно завышенные, и, уже с пониманием, пришедшим после нашего эксперимента, добавляют: «Наверно, это неправильно…»

Из рассмотренного нами эксперимента совершенно очевидно, что завышение планов продаж приводит к тому, что люди даже не пытаются что-то сделать. Важно, чтобы план был реалистичным, и люди это понимали, тогда и появится стремление его выполнить. С другой стороны, если у вас работают амбициозные и ориентированные на результат люди, то нужно, чтобы цель была достижимой, но не простой, чтобы она вызывала азарт, напряжение. Некоторые компании, в частности Джонсон и Джонсон, где я работала в качестве директора по персоналу, делают очень умную вещь: они ставят план продаж и суперцель (Stretch goal). Выполнение плана продаж сложно, но вполне реально в большинстве случаев, именно эти показатели бизнеса предполагают бонусирование и другие официальные и административные меры. А вот достижение суперцели предполагает награждение лучших, а также мотивационную поездку для всех, достигших этого результата. В итоге мы и создаем реальную мотивацию достижения тех показателей, которые абсолютно обоснованы, и мотивируем на большее.

Также хотелось бы поделиться идеями системы материальной мотивации, которые помогут более четко добиваться от людей плановых показателей.

Основы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

При построении системы материальной мотивации мы должны исходить, прежде всего, из стратегий и бизнес задач. Понятно, что одной из главных бизнес задач отдела продаж является достижение результата – как правило, за основной результат мы берем объем продаж. Давайте подробно остановимся именно на этом результате, попутно рассматривая другие возможные критерии результативности.

При построении системы материальной мотивации мы закладываем в бизнес план тот средний объем продаж V, который мы хотим получить от каждого продажника. Далее мы определяем следующие моменты:

  • А) какой совокупный доход будет получать продажник при стороцентном попадании в запланированный результат

  • Б) какую часть этого совокупного дохода должен составить оклад, а какую переменная часть

  • В) делим V на две части – V – оклад и V – бонус

Таким образом, мы получаем V – объем продаж, который соответствует получению оклада. Это позволит донести до продажников мысль о том, что оклад, безусловно, они получат в любом случае, но его требуется отработать. Как это скажется на системе в целом мы рассмотрим чуть позже. Если продажник продает на сумму V – оклад, то он получает только оклад. Если он превосходит этот результат, то он начинает получать определенный процент (расчет которого мы также рассмотрим) с суммы превышения V – оклад. Мой опыт говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев срезающую планку устанавливать не очень разумно, так как это заметно снижает мотивацию продажников (срезающая планка – максимально допустимый размер бонуса, то есть даже при более высоком объеме продаж сотрудник не получит больше какого-то уровня).

Теперь о самой главной и интересной особенности рассматриваемой нами системы мотивации – принцип Year-to-Date Bonus/ План на текущую дату/ Принцип нарастающего итога. Какое из этих названий выбрать, не так важно, главное понять принцип.

Year-to-Date Bonus/ План на текущую дату

Нередко у продажников есть соблазн и возможность «переносить» продажи с тем, чтобы увеличить бонусную часть. Например, мой V-оклад составляет 10. Я понимаю, что в этом месяце я смогу продать именно такой объем, а вот в следующем смогу продать больше 10. Почему бы мне не договориться с клиентами о том, что в этом месяце я отгружу только 5, а оставшиеся 5 будут зачислены на следующий месяц, таким образом, я существенно увеличу свой бонус. Система План на текущую дату позволит нам избежать таких проблем.

В чем основной принцип системы? Основной принцип системы заключается в том, что V-оклад считается не отдельным месяцам, а в течение всего года. Если сотрудник не выполнил на какой-то процент V-оклада, то, прежде чем он начнет получать бонус, он должен закрыть свою задолженность. Давайте рассмотри это на конкретном пример. Для простоты посчитаем, что V-оклад составляет 10. Итак, рассмотрим вариант расчетов на полгода (в реальности мы берем период – год)

МесяцРеальный объем продажРазница с V-окладБонус (+) или долг (-)

Январь1000

Февраль15+5Бонус от суммы 5

Март5-5Долг 5

Апрель5-5Долг 5+5=10

Май25+1515 – 10 (долг), т.о. бонус начисляется от суммы 5

Июнь20+10Бонус от суммы 10

Таким образом, данная система позволяет создать определенное чувство защищенности, так как даже при провале продаж сотрудник получит свой оклад, и одновременно формировать ответственность и ориентацию на стабильный результат. Оклад перестает восприниматься как халява, появляется очень четкая установка на то, что оклад надо отработать и что провалы в продажах придется закрывать в дальнейшем. Эта система создает взаимную ответственность и обязательства и со стороны сотрудника, и со стороны компании по отношению к нему. Обнуление происходит только в момент перехода на следующий календарный год, так что риск компании может возникнуть только в той ситуации, когда сотрудник очень много продал в первый/ первые месяцы, а потом не выполнял план. Но это такая ситуация, которая уже заставляет задуматься о том, стоит ли сохранять рабочее место такому сотруднику.

Зависимость переменной части заработной платы от текущих задач компании

С помощью различной структуры переменной части заработной платы можно управлять эффективностью решения тактических бизнес – задач. Рассмотрим несколько примеров:

  • Максимальный результат – захват рынка. В такой ситуации обычно применяют так называемый прогрессивный бонус, при котором ступенчато увеличивается процент бонуса при переходе на более высокий объем продаж. Люди понимают, что чем больше они продали, тем более увеличится их переменная часть заработной платы. Такая система, наоборот, не является эффективной при стабильной доле рынка или ограниченном товарном запасе;

  • Рентабельность. Бывают ситуации и этапы развития компании, когда большее значение имеет не оборот как таковой, а рентабельность. Нередко этому этапу предшествовала как раз задача захвата рынка, и продажники привыкли за счет большого количества скидок, промоакций и других льгот, предоставляемых клиентам, наращивать объем продаж. Для перехода на следующий этап мы можем изменить систему бонусов так, чтобы размер его зависел уже не от оборота, а от рентабельности, что побудит продажников осуществлять продажи по более высоким ценам и с меньшим количеством льгот для клиентов;

  • Своевременный возврат дебиторки. В этом случае есть два решения. Первое заключается в том, что возврат дебиторки становится одним из коэффициентов, определяющих размер бонуса. Второй подход состоит в том, что сотрудник получает свой бонус не в момент отгрузки товара/ оказания услуги клиенту, а только по факту оплаты. Иногда используется компромиссный вариант – часть бонуса в момент отпуска товара, вторая часть – по факту оплаты;

  • Командный результат. В случае, когда индивидуальный результат нельзя выделить, либо перед нами стоит задача стимулировать именно командную работу, вводится командный бонус. Это означает зависимость всех от всех, то есть бонус каждого определяется общим результатом. Нередко присутствуют одновременно и индивидуальный и командный бонус. Однако к командным бонусам стоит относиться осторожно, поскольку они могут приводить к уравниловке и демотивации наиболее успешных продажников, которых тянут назад менее результативные коллеги;

  • Покрытие территории. При решении подобной задачи вводится коэффициент или отдельный бонус за покрытие территории, а именно за максимальный охват торговых точек/ клиентов, находящихся на территории каждого продажника. Обычно это актуально или при захвате рынка или, наоборот, при некотором исчерпании;

  • Оптимальный мерчендайзинг. Если речь идет о сбыте товаров импульсивного спроса, то оптимальный мерчендайзинг приобретает решающее значение. Также он очень важен при формировании узнаваемости товара или смене имиджа, ребрендинге. В такой ситуации уместно влияние соблюдения стандартов мерченайзинга на оплату сотрудника;

  • Вывод новой марки/ продажа полного или определенного ассортимента. Это актуально при выводе товара на рынок или при игнорировании продажниками более трудно продаваемых позиций. Тогда на размер или срок выплаты бонуса влияют именно продажи по определенным маркам или полностью представленного ассортимента.

#продажи #план #KPI #обучение #мотивация