Виды управленческого влияния


Виды управленческого влияния

Чем чаще мы задумываемся, какие виды влияния и убеждения мы используем во взаимоотношениях руководитель- подчиненный, и чаще совершенствуемся в них, тем больших успехов мы можем добиться в развитии потенциала своих сотрудников, коучинге и мотивации. Конечно, чтобы убедить в чем-то другого человека, можно использовать угрозы, деструктивные виды влияния, можно идти простейшим путем материальной мотивации. Но большинство в большинстве случаев это не очень эффективно .

Наша с вами задача найти и использовать те виды влияния, которые позволят вашим подчиненным добровольно принять вашу точку зрения, пересмотреть свою. Главное в них - отсутствие принуждения и риска возникновения внутреннего психологического сопротивления. Согласитесь, что важно не заставить сотрудника решать те или иные поставленные перед ним задачи, а правильно мотивировать сделать это добровольно.

Метафорическое влияние

Одним из видом такого влияния является метафорическое. При этом мы можем использовать метафору как таковую и можем использовать некую метафорическую историю

Метафора- как образное сравнение, обладает большим воздействием на сознание.

Любую информацию из внешнего мира мы воспринимаем через призму нашей собственной картины мира, через многочисленные фильтры восприятия. То что кажется нам совершенно очевидными вещами, другими воспринимается с сомнением. Один из героев рассказов писателя Конан Дойла - доктор Ватсон, пытаясь понять при первой встрече, чем же занимается Шерлок Холмс с удивлением однаружил, что Шерлок Холмс на знает факта, что земля вращается вокруг солнца. Изумленный Ваткон восклицает, что каждый образованный человек должен это знать. На что абсолютно спокойно Шерлок Холмс отвечает, что этого факта ему знать не обязательно, поскольку это никак не помогает ему в работе. Сила метафоры как раз и заключается в том, что она вписывается в картину мира нашего собеседника, понятна ему.

Анекдот на эту тему:

Сын спрашивает отца: «Папа, а что значит слово- филиал?» Отец отвечает: «Вот у тебя есть горшок? Так вот горшок- это филиал нашего унитаза»

Один приятель другому: «Вот здоровый ты шкаф, Серега! А антресолька- то пуста-а-я»

Иногда одна яркая метафора может заменить руководителю длительное объяснение задачи или процесса своему подчиненному.

Например, руководителю нужно объяснить своему сотруднику, что важно с клиентом разговаривать на одном языке, используя его же ценностные слова. Вместо долгих объяснений как рождается речь, что такое ценностные слова и почему их важно использовать в переговорах с клиентом, можно рассказать сотруднику анекдот о том, как сын спросил отца, почему надкушенное им яблоко почернело через несколько минут. Папа начинает долго объяснять сыну, что в яблоке содержится железо и при воссоединении с кислородом воздуха оно вступает с ним во взаимодействие и как результат этой химической реакции надкушенная поверхность яблока темнеет. Проходит несколько секунд и сын спрашивает отца: «Папа, а с кем это ты сейчас разговаривал». Если не пытаться разговаривать с клиентом на одном с ним языке, то мы можем оказаться в положении того самого отца.

Другим видом метафорического влияния является метафорическая история (storytelling)

Вспоминаю, например, свой выбор профессии врача. Надо сказать, что все члены моей семьи были далеки от медицины и примера мне брать было не кого. Приходит однажды к моей бабушке приятельница (а мне тогда было лет 15) и рассказывает о том, что ее внук решил поступать в медицинский институт. Я стал невольным свидетелем этого разговора и после услышанного представил себя в образе врача. На мне белый халат, я хожу по коридорам больницы, отдаю распоряжения (вроде главного врача) и мне понравилась эта «картинка». Впоследствии я стал врачом- хирургом. Толчком к выбору профессии стала подслушанная история. Что произошло в моем сознании тогда, много лет назад? Я спроецировал некую ситуацию, в частности выбор профессии моего ровестника, которого я хорошо знал, на себя.

В основе механизма влияния storytelling лежит феномен проекции услышанной истории (рассказа, басни, анекдота, сказки, романа и т.д.) на себя.

Вспомните, когда вы читали захватывающие романы Фенимора Купера или Майна Рида в детстве, вы невольно представляли себя участника тех событий, проецировали их на себя. То есть, говоря более научным языком, имело место явление, называемое проекцией. В результате формируются те или иные жизненные установки и ценности. Если сказки и мифы, как правило, создаются стихийно, особенно народные, то впоследствии многие политические режимы, в особенности тоталитарные, активно пользовались инструментом storytelling, или мифотворчества. В каждый период политического развития обязательно появлялись свои легенды (говоря легенды, я не имею в виду, что это обязательно далеко от истины). Например, в эпоху Петра 1 культивировались истории о людях, добившихся всего самостоятельно или волею судьбы, потому что именно такой тип людей и стремился приблизить к себе Петр и сформировать как класс. В года войны 1812 года появилось множество историй о героизме простых людей, о партизанском движении: задача была в том, чтобы поднять весь народ на борьбу с врагом. Какое количество разных многозначительных историй о Ленине мы с вами читали в детстве! В 20-ые годы Маяковский писал о том, как он несет любимой в подарок «две морковочки»: надо было морально поддерживать людей, давая понять, что лишения – это нормально. Далее были герои первых пятилеток и фильмы о том, что счастье в труде, затем – отдельная большая военная тема. Все, что я перечислил, - способы воздействия на сознание и подсознание людей, формирования определенных ценностей, взглядов и моделей поведения.

Если процесс формирования народного фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, скорее, отражал менталитет и содействовал формированию такого же у последующих поколений, то в ситуации государственного это было абсолютно целенаправленное воздействие, которое отражало государственную политику и идеологию, выраженную через средства масоовой информации, литературу и кино. Так же точно и при управлении организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и вновь приходящих при помощи определенных мифологем. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди людей в организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или придуманные, нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем, что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой стороны, отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную ситуацию, которая, на первый взгляд, казалось безвыходной. В западной литературе, посвященной вопросам storytelling, а также корпоративной культуре, такие истории называются success stories, или истории успеха.

Будучи сотрудником одного из подразделений компании Johnson&Johnson, в первый месяц своей работы я получил из рук своего руководителя книгу, которая так и называлась «Истории успеха» («Success Stories»). Очень бережно и с любовью он передал мне эту книгу, которая содержала множество ярких примеров успехов сотрудников компании, креативных решений и побед компании Johnson&Johnson по всему миру.

Очень важно, чтобы истории успеха содержали в себе не только сам факт успеха,

но и ту модель поведения, которая позволила этого добиться. Причем для нас с вами главное – именно модель поведения, потому что ее-то мы и хотим сформировать. Если сказать несколько упрощенно, то мы посылаем сигнал сотруднику: делай так, и ты тоже имеешь шанс на успех. Но преимущество storytelling по сравнению с прямым побуждением заключается в нескольких моментах. Во-первых, люди гораздо охотнее делают то, до чего додумались сами, а рассказ истории «без прямой морали – делай так» дает эту возможность. Во-вторых, при рассказе истории мы избегаем прямых обещаний, то есть не строим ситуацию на основе четкого тезиса «сделай так, получишь такую-то морковку». Есть и еще одно преимущество: мораль никого, как правило, не интересует, ее не будут рассказывать другим, скорее всего, в одно ухо влетит – из другого вылетит. А вот интересные, занятые истории гораздо лучше запоминаются, а также гораздо чаще продолжат свое существование6 их начинают рассказывать и пересказывать друг другу.

По тематике легенды и мифы компании могут быть самыми разнообразными. Главное, чтобы они формировали позитивные и соответствующие корпоративной культуре компании ценности и модели поведения. Это могут быть и истории о взаимоотношениях внутри организации, и с внешними партнерами и клиентами, и истории успеха, о которых мы уже говорили, и многое другое.

В реальности такие истории могут исходить от топ-менеджмента компании как в обычных частных разговорах, так и очень хорошо включение таких историй в различные поздравления и тосты (новый год, юбилей компании), а также вспоминать и, возможно, даже обыгрывать на корпоративных мероприятиях. Если истории действительно хорошо рассказаны, то они продолжат свою жизнь в рассказах других людей.

Очень важно соблюсти золотую середину: иногда увлечение историями и мифами компании приводит к тезису о том, что «были люди в наше время, не то, что нынешнее племя». Поэтому важно следить за тем, чтобы истории были обращены не только в прошлое, чтобы появлялись герои и истории настоящего или совсем недавнего прошлого.

Здесь приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша задача – определить какую идею несут данные истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности.

  1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день отлично работает.

  2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план промоушна стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался неудачным, и компания, по сути дела, потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент отказался принять заявление и сказал: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны»

  3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда едет на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.

  4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами.

  5. Когда-то наш директор пришел в компанию рядовым сотрудником отдела продаж. На всех участках, где она работал, он добивался максимума, постоянно повышал свой уровен, так постепенно он прошщел все стпеньки карьерной лестницы и стал тем, кем стал.

Любопытно, что я пересказал эти истории в очень сокращенном варианте, на самом деле все эти истории обросли большим количеством подробностей, иногда смешных, иногда серьезных. Некоторые из компаний, в которых эти истории существуют, имеют очень известные бренды, которые вы наверняка знаете. Другие – из небольших и не очень известных. Все эти компании имеют одну общую черту – сознательное формирование корпоративной культуры или ее поддержание, а также большое внимание развитию и мотивации людей.

***Идея, которую несет в себе история:

  1. Вместе мы – сила. Для поиска идей и креативных решений стоит привлекать многих: у нас работают талантливые люди.

  2. Компания готова к тому, что люди могут ошибаться: не ошибается тот, кто ничего не делает. Экспериментируй, пробуй, но потом будь готов работать дальше и искать пути совершенствования.

  3. Для руководства компании важно все, что там происходит. Внешней субординации и статусности не место даже на самом высоком уровне.

  4. Ищи нестандартные решения в работе с клиентами. Бывает так, что только этим путем можно добиться успехов, даже если ты лучший, не останавливайся на достигнутом. Работа с клиентами не простое дело, требует особых подходов и креативности.

  5. Каждый может вырасти в компании, причем вырасти очень сильно. Для этого нужно добиваться максимально высоких целей, постепенно двигаться вперед, действительно заслужить повышение, и тогда тебя оценят по заслугам.

*** Кстати, ответы на задание 2 помогут вам получить конкретные примеры метафор для практического применения в развитии сотрудников

Задание 1.

Если мы говорим о метафорическом влиянии второго типа, пробуйте сейчас определить, какую идею хотел донести автор пересказа сказки «Колобок» в разных ее вариантах, а также сказки про царевну - лягушку

  1. Жили- были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Но Колобок, несмотря на такое отношение к нему со стороны деда с бабкой решил их покинуть. Поскольку они очень ему доверяли, Колобку было просто их обмануть и укатиться в неизвестном направлении. По пути он встречал разных зверей, которые хотели его съесть. Поскольку звери были несколько простоваты, Колобку легко было их обманывать и Колобок только самодовольно смеялся и говорил каждому из них « я от бабушки ушел, я от дедушки ушел, а от тебя заяц (затем там были волк, и медведь) и подавно уйду». И действительно ему удавалось от них уходить. Но однажды Колобок встретил лису и та, притворяясь, что плохо слышит, попросила Колобка подкатиться к ней поближе. До последнего момента самонадеянный Колобок верил, что ему удастся уйти и от Лисы, но был ею съеден.

  2. Жили- были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Дома было уютно сытно и безопасно. Все члены семьи с заботой любовью и уважением относились друг к другу. Но по прошествии некоторого времени Колобку наскучило дома и, не предупредив деда и бабку, Колобок отправился из дома в неизвестном направлении. Впоследствии стало известно, что Колобок был съеден Лисой и некому было за него заступиться в трудную минуту.

  3. Жили- были дед да бабка. Решили они слепить колобок. Собрали остатки муки, масла и молока и получился очень симпатичный Колобок. Дед с бабкой очень любили Колобка, заботились о нем. Но Колобка всегда интересовал окружающий мир и он очень хотел покатиться, исследовать его. В один из дней, он без предупреждения отправился на поиски приключений. По дороге он встречал опасности и лишения. Он встречал разнообразных хищников, но всегда ему удавалось выйти из опасных ситуаций сухим из воды. Некоторое время он писал деду и бабке, если была возможность, о своих приключениях, но вдруг письма перестали приходить. От некоторых очевидцев дед с бабкой узнали, что во время одной их экспедиций Колобок был съеден Лисой. На месте гибели Колобка его последователи воздвигли памятник, на котором были высечены его слова : «Опасностью пренебрегая, желанной цели достигаю!».

Еще одна, с детства известная вам сказка- «Иван- Царевич и царевна лягушка».

Определите, какую мысль хотел донести автор сказки в разных ее вариантах.

  1. Жил- был царь. Было у царя три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам дети мои по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда ни попадя. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын стало быть на купчихе. Младший сын выстрелил- упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке, под оскорбительные насмешки окружающих. Был, безусловно, повод у младшего сына ходить расстроенным, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына- лягушка, намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. А когда царь устроил пир, на который невесткам надлежало представить себя во всей красе, то выяснилось, что лягушка может превращаться в красивейшую царевну, просто она было заколдована злой ведьмой. Царь был просто ее очарован. Таким образом, нежданно- негаданно, младший царевич обрел счастье с одной из самых красивых женщин на земле, жили они долго и счастливо.

  2. Жил- был царь. Было у царя три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам дети мои по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда ни попадя. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын стало быть на купчихе. Младший сын выстрелил- упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке, под оскорбительные насмешки окружающих. Был, безусловно, повод у младшего сына ходить расстроенным, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына- лягушка, намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. Старшая и средняя невестка были готовы лопнуть от зависти и досады. Чтобы хоть как-то отыграться, они решили подговорить царя устроить пир, на который надо было явиться всем трем невесткам. Они предполагали, что понравятся царю своей красотой и нарядами, на этом фоне жена младшего сына- лягушка будет объектом насмешек и издевательств. Каково же было изумление всех, когда вместо лягушки на пир приехала красавица- царевна в роскошной карете и всех поразила своей красотой. Оказывается, царевна была заколдована злой ведьмой и могла превращаться из лягушки и царевну только на ограниченное время. Ослепленный красотой жены, младший сын кинулся домой, нашел лягушачью шкурку и кинул ее в печь. Когда жена вернулась домой с пира и не нашла свою лягушачью шкурку она воскликнула: «Что же ты наделал, теперь ты потерял меня навсегда!» и исчезла. Младшему царевичу пришлось в дальнейшем приложить немало усилий, чтобы вернуть себе обратно красавицу- жену. После многих испытаний и тягот ему удалось снять колдовство с царевны-лягушки и вернуть себе жену.

  3. Жил- был царь. Было у царя три сына. Пришло время сыновьям жениться. Говорит им царь: «Вот вам дети мои по стреле, идите в чистое поле и стреляйте из лука куда ни попадя. Куда стрела попадет, там и найдете вы свою будущую жену. Вот таков мой вам указ». Вышли братья в чистое поле. Старший сын выстрелил из лука. Попала стрела в боярский дом. Женился старший сын на боярыне. Выстрелил средний сын из лука. Попала стрела в купеческий дом. Женился средний сын стало быть на купчихе. Младший сын выстрелил- упала его стрела в болото. Долго искал он стрелу, пока не нашел ее в лапках лягушки. Пришлось младшему сыну жениться на лягушке, под оскорбительные насмешки окружающих. Был, безусловно, повод у младшего сына ходить расстроенным, стыдно было смотреть в глаза братьям и их женам. Однако, когда царь приказал своим невесткам соткать ковер за ночь, а затем испечь пирог, жена младшего сына- лягушка, намного превзошла в этом жен старшего и среднего сыновей. Старшая и средняя невестка были готовы лопнуть от зависти и досады. Чтобы хоть как-то отыграться, они решили подговорить царя устроить пир, на который надо было явиться всем трем невесткам. Они предполагали, что понравятся царю своей красотой и нарядами, на этом фоне жена младшего сына- лягушка будет объектом насмешек и издевательств. Каково же было изумление всех, когда вместо лягушки на пир приехала красавица- царевна в роскошной карете и всех поразила своей красотой. Оказывается, царевна была заколдована злой ведьмой и могла превращаться из лягушки и царевну только на ограниченное время. Ослепленный красотой жены, младший сын кинулся домой, нашел лягушачью шкурку и кинул ее в печь. Когда жена вернулась домой с пира и не нашла свою лягушачью шкурку она воскликнула: «Что же ты наделал, теперь ты потерял меня навсегда!» и исчезла. Так завистливым женам старшего и среднего сыновей удалось отомстить за свои неудачи. И хотя младшему царевичу удалось в конце-концов вернуть жену, им обоим пришлось вынести немало испытаний и лишений и все это из-за зависти.

Задание 2.

Давайте перейдем к практике. Сейчас мы с вами рассмотрим несколько довольно часто встречающихся заблуждений или взглядов, с которыми в управленческой практике приходится работать. Мы предлагаем вам самостоятельно придумать метафоры первого типа, а потом прочитать наши варианты. Последовательность тем случайная, она не отражает частотности или значимости идеи.

  1. Нематериальная мотивация не особенно важна, всех интересуют исключительно материальные ценности

  2. Нематериальная мотивация, может быть, и важна, но требует больших затрат (всякие корпоративные мероприятия и тому подобное)

  3. Подбор персонала не так уж и важен, главное- им хорошо управлять

  4. Подбор персонала – задача отдела персонала, руководителю не так уж и важно владеть техниками оценки кандидатов

  5. Существуют универсальные методы управления

  6. Оценка персонала – исключительно инструмент отбора

  7. Негативное отношение человека к критике: «Меня критикуют, значит ко мне плохо относятся»

  8. Попытка набирать однотипных людей в команду, непонимание необходимости правильного распределения ролей

  9. Сотрудник часто обращается за советом, делая себе PR

  10. Сотрудник часто обращается за советом и помощью, так как нуждается в одобрении

  11. Невнимательность к деталям

  12. Жесткость в общении с коллегами

  13. Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/ подчиненных/ клиентов в чем-либо

  14. Увязает в деталях

  15. Плохо говорит о других за глаза

  16. Неумение признавать ошибки

  17. Тезис: «Люди должны учиться на своих ошибках»

  18. «Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться»

  19. Творчество ради творчества

  20. «Мягкость – признак слабости»

  21. В активных продажах страх надоедать клиенту

  22. «Клиента надо научить, если он что-то, с моей точки зрения, делает неправильно»

  23. «Это того не стоит», - о своем товаре

  24. «Чем больше расскажешь клиенту, тем вероятнее, что он купит»

  25. «Все клиенты покупают там, где дешевле»

  26. «Главное в продажах – знание продукта»

  27. «С клиентом надо дружить» - чрезмерное сокращение дистанции

  28. В управлении: «Люди такие как они есть, они не меняются»

  29. «Женщины – плохие продавцы в традиционно мужских бизнесах (оборудование и подобное)»

  30. «Если клиент – мужчина, то продавцом должна быть женщина» (и наоборот)

  31. «Мне это сейчас не пригодится в работе, поэтому зачем этим заниматься», - имеется в виду крайняя форма, так как здоровый прагматизм – это вовсе не плохо

  32. При обучении упор только на решение конкретных проблем, нежеление выходить на уровень обобщения и создания технологий работы

  33. В управлении: «Я это сделаю лучше/ быстрее»

  34. «Раньше (до обучения) все было проще, поэтому и стоит делать, как раньше»

  35. Взаимодействие со всеми людьми по стандартной схеме (в управлении, продажах, общении с коллегами)

Наши варианты ответов.

Задание 1.

«Колобок»

  1. Самонадеянность до добра не доведет

  2. Не уходи из семьи, сила в близких

  3. Путь исследователя почетен, но опасен

«Царевна – лягушка»

  1. Счастье – в удаче, положись на судьбу, не все, что сначала кажется плохим, таким и остается

  2. Главное – стремится к достижению своего счастья, и все получится

  3. Берегитесь завистников

Задание 2.

  1. Нематериальная мотивация не особенно важна, всех интересуют исключительно материальные ценности

Представьте себе, что у вас день рождения. Ваш муж (жена) вечером совершенно буднично вручил вам подарок. И все. Постарайтесь запомнить свои впечатления и сравнить их с другой ситуацией. Утро, ароматный запах кофе, ваш муж вносит кофе на подносе и букетик цветов (жена вносит подносик с кофе), целует вас и вручает красиво упакованный подарок. Вот теперь сопоставьте свои впечатления в первом и втором случае. Наверно, если вы будете честны, то сами скажете, что во втором случае ваш праздник удался гораздо лучше. А теперь давайте сравним материальные затраты…

  1. Нематериальная мотивация, может быть, и важна, но требует больших затрат (всякие корпоративные мероприятия и тому подобное)

Подходит метафора, которая была в первом случае.

  1. Подбор персонала не так уж и важен, главное - им хорошо управлять

Представьте себе, что вы классный водитель и решили принять участие в гонках Париж – Дакар. При этом в вашем распоряжении автомобиль Ока. Как вы думаете, есть ли у вас реальные шансы гонки выиграть?

  1. Подбор персонала – задача отдела персонала, руководителю не так уж и важно владеть техниками оценки кандидатов

Вы решили купить машину, у вас есть определенная сумма денег и общее представление о том, что вы хотите приобрести. Доверите ли вы покупку машину кому-то из своих знакомых или предпочтете сами оценить, проехать на тест-драйве?

  1. Существуют универсальные методы управления

Для мужчин. Вы, возможно, ездили на нескольких разных машинах и, пересаживаясь с одной на другую замечали, что у нее чуть иной тормозной путь, сцепление. А, может быть, она отличалась более кардинально (механика – автомат). Вы продолжали управлять машиной точно так же или слегка меняли свой стиль управления?

Для женщин. Если вы иногда печете или запекаете что-то в духовке, то вы наверняка замечали, что в разных плитах есть свои особенности. Если их не учесть, то что-то может пригореть или не конца пропечься. Будете ли вы учитывать эти особенности или из принципа будете поступать так, как привыкли.

  1. Оценка персонала – исключительно инструмент отбора

Если вы купили какую-то сложную технику, вы всегда вместе с ней получаете инструкцию по эксплуатации. Если инструкции нет, то что может произойти? Можно использовать не все функции, хотя оплатили все, потратить слишком много времени на то, чтобы разобраться. Можно сломать, повредить или сократить срок жизни агрегата из-за не совсем правильной эксплуатации или ухода. Когда вы берете на работу человека, у него есть свои особенности мотивации, квалификации, он может нуждаться в совершенно разных вариантах контроля и развития. Если вы умеете на этапе все это правильно оценить, то вы можете составить инструкцию по управлению сотрудником, тем самым добившись гораздо более успешных результатов в бизнесе, снизить вероятность демотивации, ухода и увольнения сотрудника.

  1. Негативное отношение человека к критике: «Меня критикуют, значит, ко мне плохо относятся»

Вариант для тех, у кого есть дети. Скажите, а вы желаете зля своему ребенку, хотите его задеть, обидеть? Нет? А ведь наверняка иногда его критикуете. Зачем?

Помните ли вы ситуацию, когда впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео? Был некоторый шок, удивление? А почему? Потому что мы часто неправильно видим себя со стороны. А это необходимо, чтобы правильно строить свою жизнь, карьеру. Поэтому критика со стороны – это наш шанс лучше понять свои особенности, то, как видят нас окружающие, и суметь стать лучше.

  1. Попытка набирать однотипных людей в команду, непонимание необходимости правильного распределения ролей

Представьте себе, что вы решили поехать с друзьями на загородный пикник. Хорошо ли он удастся, если все привезут только мясо, или только напитки, или все приедут с гитарами? Или более удачных будет вариант, при котором есть специалист по шашлыку, тот, кто удачно выберет напитки, гитарист, костровой и так далее.

  1. Сотрудник часто обращается за советом, делая себе PR

Очень часто, когда ребенок начинает помогать маме, он старается отчитаться о каждом своем шаге, получить одобрение и подтверждение. Именно это и напрягает родителей, потому что они-то хотели, чтобы ребенок сделал это сам, неотвлекая их самих.

  1. Сотрудник часто обращается за советом и помощью, так как нуждается в одобрении

Интересно, что истинно великие политические деятели и исторические личности почти никогда не носили много наград или вообще их не носили. А вот посредственные политические деятели всегда стремились получить пятую звезду героя.

  1. Невнимательность к деталям

Представьте себе такую ситуацию: вы прилетели ночью в другой город в командировку. Вас должны встречать, и вы даже не знаете толком, куда вам предстоит ехать. А ваш помощник сообщил встречающим рейс двумя часами позже. Как вы будете себя чувствовать все это время?

  1. Жесткость в общении с коллегами

Раньше, в те годы, когда было актуально выражение «бунт на корабле» известным фактом было то, что бунты чаще всего возникали именно у жестких и даже жестоких капитанов.

  1. Чрезмерный напор при попытке убедить коллег/ подчиненных/ клиентов в чем-либо

Были ли у вас в жизни ситуации, когда вы приняли противоположное решение, просто потому что вам что-то очень сильно навязывали ваши родители, друзья, коллеги?

Согласитесь, что когда вас слишком уж настойчиво убеждают что-то купить, то возникает вопрос: «А все ли в порядке или за этим что-то кроется?»

  1. Увязает в деталях

Очень часто ценители искусства говорят, что истинное впечатление о картине можно получить, только рассматривая ее издалека и в целом. Если подойти слишком близко, то за деталями пропадет целостное впечатление.

  1. Плохо говорит о других за глаза

Лев всегда нападает открыто, а гиена – исподтишка.

  1. Неумение признавать ошибки

Реальная история, которая имела место когда-то в одном из подразделений компании Джонсон и Джонсон. Молодой, перспективный и недавно назначенный директор по маркетингу провел рекламную кампанию стоимостью миллион долларов (тогда это была гораздо большая сумма, чем сейчас). Кампания полностью провалилась. Когда директор по маркетингу пришел с заявлением об отставке, в котором полностью признавал свою вину и отказывался от положенный при уходе компенсаций, президент компании сказал ему: «Ты поступил порядочно, но как порядочный человек ты должен остаться, потому что компания только что заплатила за твое обучение один миллион долларов».

  1. Тезис: «Люди должны учиться на своих ошибках»

Представьте себе, что ребенок узнает, что нельзя засовывать шпильки в розетку или трогать горячий утюг исключительно на своем опыте.

  1. «Я и так все знаю, мне ничему не надо учиться»

Вспоминая детство 80-х, можем сказать, что очень многие школьники рассуждали примерно так: «Зачем мне знать английский, если переводчиком работать не собираюсь все равно?». Прошли годы. Те, кто все-таки выучил английский язык, в 90-ые годы смогли найти гораздо более оплачиваемую работу и получали больше интересных предложений.

Девочки, которые научились быстро печатать в те годы, когда этот навык был нужен только машинисткам, сейчас могут быстрее выполнять все виды работ, связанные с компьютерами, даже если секретаршами они никогда не работали и работать не будут.

  1. Творчество ради творчества

Типичный сюжет фильма или книги ужасов – ученый-экспериментатор делает эксперименты ради эксперимента. Очень часто сюжет такой заканчивается печально – вырастает самый страшный монстр, который убивает всех, включая создателя. Так творчество ради творчества может закончиться, если заранее не определен результат, который мы хотим получить в итоге.

  1. «Мягкость – признак слабости»

Очень типичное наблюдение – почти всегда в конфликтных ситуациях, в ситуациях, где может намечаться драка, профессиональные борцы, боксеры и тому подобное ведут себя значительно мягче и менее агрессивно, чем остальные. Почему это так? Потому что им не нужно доказывать свою силу, они и так уверены в себе.

  1. В активных продажах страх надоедать клиенту

Как вы считаете, может ли быть такая ситуация, что человек просто не знает о какой-то возможности, а узнав, хочет ее приобрести? Вспомните, думали ли вы о том, что без мобильной связи просто не возможно жить? Думали ли вы раньше, что компьютер нужно обязательно должен быть портативным, чтобы его можно было бы взять в дорогу?

  1. «Клиента надо научить, если он что-то, с моей точки зрения, делает неправильно»

Вы пришли в ресторан и заказали рыбу. И вдруг вам захотелось выпить бокал красного вина. Теоретически вы знаете, что с рыбой принято пить белое, но вам сейчас хочется именно красного. Вы подзываете официанта, делаете заказ, а он начинает нравоучительно и уверенно объяснять вам, что такое вино к рыбе не подходит. Понравится ли вам это? Или вы считаете, что у вас как у клиента самому делать выбор?

  1. «Это того не стоит», - о своем товаре

Были ли у вас ситуации, когда вы или ваши знакомые готовы были заплатить больше за то, что в общепринятом смысле слова – блажь? Или просто за удовольствие? При этом от этого получали положительные условия. Так, может быть, то, что кажется вам излишним, как раз и доставит радость клиенту.

  1. «Чем больше расскажешь клиенту, тем вероятнее, что он купит»

Девушка приходит в магазин купить телевизор. Ей нужно, чтобы он качественно показывал, был красивым и у него были надежные гарантии. Молодой человек – продавец, технарь по образованию и увлечениям, начинает подробно рассказывать ей про герцы и прочее. Он рассказывает все, что знает сам, он говорит действительно умные и технически грамотные вещи. Как вы думаете, интересны ли они девушке? А что, если она просто заскучает и уйдет?

  1. «Все клиенты покупают там, где дешевле»

Представьте себе, что вы пошли в магазин купить хлеб. Будете ли вы ходить по всем окрестным магазинам, выбирая, где хлеб самый дешевый? Нет. А бабушка-пенсионерка, к сожалению, будет. Так вот есть люди, которые и гораздо более дорогой товар купят там, где удобнее, потому что денег у них достаточно, а время и сервис они ценят.

Когда-то, когда были очень популярны оптовые рынки и только-только начинали появляться супермаркеты, многие считали, что супермаркетов никогда не будет много, потому что цены там выше. А чего больше в реальности в наше время – супермаркетов или оптовых рынков?

  1. «Главное в продажах – знание продукта» (мы не отрицаем необходимости знания продукта, но этого не достаточно, чтобы продавать действительно хорошо)

Когда вы хотите что-то купить, чего вы больше ждете от продавца – внимания к вам или лекции, подробно описывающей все детальные особенности продукта?

  1. «С клиентом надо дружить» - чрезмерное сокращение дистанции

Как вы считаете, можно ли ожидать от друга большего, чем от остальных людей? Конечно. Поэтому если вы с клиентом становитесь друзьями, то он вправе рассчитывать на особое к себе отношение. Подумайте, готовы ли вы к этому?

Как вы считаете, может ли неудовлетворенность в делах повлиять не личные отношения? Так стоит ли смешивать должностные и личные отношения, рискуя и тем и другим?

  1. В управлении: «Люди такие, как они есть, они не меняются»

Действительно отчасти это так. Но скажите, как называли того, кого сейчас мы именуем дистрибьютором? – Спекулянтом. Тот, кого в учебниках истории и обществоведения называли эксплуататором, сейчас звучит как работодатель, на крайний случай – собственник.

Как вы считаете, за последние десять лет вы развивались или стояли на месте?

Как вы думаете, могут ли у человека поменяться приоритеты при создании семьи?

  1. «Женщины – плохие продавцы в традиционно мужских бизнесах (оборудование и подобное)»

Как вы думаете, с кем мужчине будет проще торговаться, возражать – с мужчиной или женщиной?

Кого каждый воспитанный мужчина пропустит вперед, постарается создать комфортную атмосферу – мужчине или женщине?

  1. «Если клиент – мужчина, то продавцом должна быть женщина» (и наоборот)

Как вы считаете, к кому скорее женщина обратится за советом при покупке крема от морщин – к мужчине или к женщине?

Как вы думаете, любые ли темы легко будет мужчине обсуждать с женщиной – продавцом?

  1. «Мне это сейчас не пригодится в работе, поэтому зачем этим заниматься», - имеется в виду крайняя форма, так как здоровый прагматизм – это вовсе не плохо

  2. При обучении упор только на решение конкретных проблем, нежелание выходить на уровень обобщения и создания технологий работы

Вот, например, продавец сталкивается в данный момент времени с пятью конкретными возражениями от клиентов. Продавец идет на тренинг. Он может попросить тренера сказать ответы на эти пять возражений, выучить их и использовать. Но тогда в тот момент, когда появиться шестое или седьмое, ему придется снова идти на тренинг и платить деньги. Если же он научился технологии, то он сможет самостоятельно ответить и на шестое, и на десятое.

  1. В управлении: «Я это сделаю лучше/ быстрее»

Учили ли вы своего ребенка (или вас ваши родители) завязывать шнурки, самостоятельно одеваться и так далее? А ведь гораздо быстрее сделать это самой маме, чем терпеливо ждать, когда медленно и с ошибками это сделает ребенок. Но иначе он не научится ничего делать самостоятельно.

  1. «Раньше (до обучения) все было проще, поэтому и стоит делать, как раньше»

Если вы сейчас уверенно водите машину, то вам, возможно, даже сложно вспомнить, что было трудно учиться. Возможно, вы исключение и вам навык вождения машины дался очень легко, но у большинства начинающих водителей есть соблазн проехать на общественном транспорте, лишь бы не стоять в пробке или ехать в ситуации сложной дороги. Однако спустя некоторое время очень мало кто помнит о своих трудностях и предпочтет общественный транспорт автомобилю. Так и при любом обучении

  1. Взаимодействие со всеми людьми по стандартной схеме (в управлении, продажах, общении с коллегами)

Скажите, бывали ли у вас ситуации, когда вам приходилось общаться с людьми, которые, например, говорили значительно медленнее вас? Какое было у вас желание? А как вы думаете, всегда ли им было легко успевать за вами?

Повторяем метафору про управление машиной или запекание в разных духовках.

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые часто реально мешают нам в работе и дальнейшем развитии. Например, мы смотрим на дополнительную нагрузку просто как на уменьшение свободного времени, на сложное обучение как на чрезмерные усилия, благодаря которым можно было бы больше заработать сейчас, на сложного клиента или просто человека в общении как на нервотрепку. На самом деле, на все это можно и нужно бывает посмотреть по-другому. И в этом может очень сильно помочь руководитель, осуществляющий коучинг.

Давайте вспомним два понятия – «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова подвиг, доблестный, смелый – в общем, НАШ. А шпион подлый, гнусный, хитрый, он вынюхивает – в общем, ВРАЖЕСКИЙ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим что и тот и другой занимается сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.

Итак, рефрейминг – это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейро-лингвистическое программирование), происходит от слова frame – рамка (изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием существовал в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он существовал в быту. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обмана и абсурда, он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически прием рефрейминга может осуществляться несколькими способами:

  1. Найти в ситуации другую сторону, более позитивную

Например, проходя тренинг в те дни, когда могли бы продать больше и больше заработать, люди думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать»

Другой пример – сейчас мы внедряем новые технологии и это требует много времени. Рефрейминг – мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее.

  1. Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз ЗАТО

Совершил ошибку, зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем.

Действительно, сейчас очень напряженная работа, зато она позволит выполнить план.

Неприятный в общении человек, зато умный и у него многому можно научиться.

  1. Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения

Действительно, много работы, но у Васи еще больше.

Да, тратишь много времени на это задание, но ведь, вспомни, два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.

Что лучше – получить реальные перспективы или просто несбыточные обещания? (в ситуации, когда сотрудник настаивает на тех обещаниях, которые руководитель просто не может дать).

Прием рефрейминг очень хорошо помогает и в частной жизни: когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так. Можно вспомнить известную байку про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два мейла. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнеса не будет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни происходит часто то же самое. Приведем несколько примеров:

  • У руководителя много новичков. Один рассуждает: «Боже, сколько времени придется на них потратить», - а другой: «Можно вырастить лояльных сотрудников, что называется, под себя»

  • Потенциальный клиент работает с конкурентами. Можно рассудить, что он бесперспективен, а можно сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что остается только убедить работать с нами

  • В коллективе появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно относиться как к конкуренту, усугубляя конфликт

  • Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации) можно воспринимать это как урок себе – что не надо делать, фиксировать ошибки и брать на вооружение. А можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.

Таким образом, каждый может увидеть проблему, а может увидеть еще и возможность. Как и многие коммуникативные техники, рефрейминг требует, в первую очередь, тренировки, поэтому мы предлагаем вам самостоятельно сделать рефрейминг нескольких типовых бизнес ситуаций максимальным количеством способов. По традиции, затем вы сможете прочитать наши варианты (наши не значит правильные, даже если они не совпадут с вашими, не делайте выводов о неправильности выполнения задания, а просто добавьте их в свою копилку).

Практикум. Постарайтесь дать максимальное количество вариантов рефрейминга, а потом познакомьтесь с нашими ответами.

  1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям и подобное) для творческого человека, любящего полет мысли

  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника»

  3. Большая нагрузка

  4. Трудный клиент в продажах

  5. Необходимость частых командировок

  6. Необходимость выступать публично

  7. Очень отдаленный результат работы

  8. Необходимость делать «холодные» звонки

  9. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными

  10. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее

  11. Нет карьерного роста

  12. Частые изменения

  13. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на свое обучение

  14. Частые совещания

  15. Работа в формате «дом-офис»

  16. Работа рядом с большим количеством руководителей, все на виду, невозможность расслабиться

  17. Нет или небольшой социальный пакет

  18. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части

  19. Со стороны руководителя – боязнь сильных подчиненных

  20. Хороший работник, но не простой в общении человек (а хотелось бы именно приятного в общении)

Наши варианты рефрейминга:

  1. Рутинная работа (аналитическая, требующая внимания к деталям и подобное) для творческого человека, любящего полет мысли

Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится

Универсальность – залог карьерного роста (или другого в соответствии с картой мотиваторов сотрудника)

Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно)

Вызов самому себе – «слабо ли мне!»

  1. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника»

Тогда ты находишься в роли именно сотрудника, может быть, вернуться к рядовой позиции? Потому что задача руководителя – добиваться целей бизнеса, используя ресурсы других людей, а не свои собственные

Инвестиция времени: научив сейчас, ты экономишь свое время в будущем (если задача повторяющаяся)

То, что ты наставник, повысит твой авторитет в глазах подчиненных

Научив подчиненного, ты можешь сам больше внимания уделять той работе, которая тебе больше нравится

Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя, так что это повышает их лояльность

  1. Большая нагрузка

Чем больше занят, тем больше успеваешь

Учишься лучше ценить отдых

Учишься лучше планировать свое время

Если такая загрузка – явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче

Больше загрузка – больше заработок (для тех, у кого сдельная оплата)

Больше нагрузка – больше тренировка, эффективнее повышается профессиональный уровень

Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше

  1. Трудный клиент в продажах

Тренинг профессионализма, конкретных навыков

Трудные клиенты часто потом становятся более лояльными, чем те, кто изначально был в позитиве

Урок на будущее

Воспитание терпимости, что пригодится в жизни вообще

Конкретный вариант с ЗАТО (например, зато денежный, зато редко приходится с ним общаться)

На самом деле, их не так и много

Можно пожалеть, потому что трудные люди – как правило, люди с комплесками или проблемами

Можно найти что-то забавное в ситуации

Наконец, есть чем похвастаться перед коллегами

Трудных клиентов обычно доверяют только опытным, значит вас ценят

«Победив» трудного клиента вы гораздо успешнее завоюете авторитет и уважение со стороны руководства

  1. Необходимость частых командировок

Путешествия

Разнообразие

Больше возможностей заработка

В дороге можно сделать много того, на что не хватает времени (например, почитать, посмотреть кино и так далее)

Много знакомств

Веселое времяпровождение с клиентами

Возможность устроить личную жизни

Отдохнуть от «домашних обязанностей»

Для женщин – не заниматься хозяйством

  1. Необходимость выступать публично

Всегда понадобится в случае карьерного роста

Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей

Приятно, когда тебя ценят, ведь публичные выступления не всем доверят

В конце концов, вы ничего не теряете

Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, так как иначе их время будет потеряно зря, поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо

  1. Очень отдаленный результат работы

Зато есть много возможностей исправить, если что-то пошло не так

Много времени на совершенствование своей работы

Если таких задач несколько, то все равно результаты будут регулярно

Есть возможности получения и контроля промежуточных результатов

  1. Необходимость делать «холодные» звонки

Вы несете клиенту полезную информацию, которая, возможно, ему необходима, а он просто об этом не знает

Тренинг

Вырабатывается красивый голос, что всегда в жизни пригодится

Отказ сейчас может означать согласие в будущем

После такой работы стрессов в жизни уже не испытываешь

Можно познакомиться с интересными людьми

Развивается изобретательность

  1. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами, на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными

Это прекрасный опыт для будущего руководителя

Это прекрасный опыт для настоящего или будущего родителя (так детей надо всему научить и постоянно отвечать на вопросы)

Раз обращаются, значит ценят и уважают

Руководитель будет благодарен вам за то, что вы выполняете часть его работы

Собственный PR - такие моменты очень часто оцениваются при решениях о продвижениях или включении в кадровый резерв

  1. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее

Есть у кого научиться

Бесплатный тренинг

Возможность продемонстрировать высокий уровень обучаемости

Всегда тренировка в более сильной команде дает больше

Вызов самому себе – смогу ли я

  1. Нет карьерного роста

Меньше должность – меньше ответственности

Руководителю приходится зависеть от других, в то время как вы сами себе голова

Руководителю часто приходится больше работать (по времени)

Руководитель – буфер между подчиненными и высшим руководством

Руководителям всегда приходится разбирать все самые сложные конфликты и проблемы

Руководителю часто приходится гораздо больше делать отчетов, планов и подобное

  1. Частые изменения

Формирует гибкость и креативность

Работа дольше не надоест

При изменениях легче проявить себя

При изменениях легче всего продемонстрировать лояльность

Изменения могут давать дополнительные выгоды и возможности

Карьера часто делается именно в ситуациях изменений («Карьеры чаще всего делаются на передовых», - Наполеон Бонапарт)

  1. Необходимо тратить много времени, в том числе и личного, на свое обучение

Никогда не знаешь, что может пригодиться в будущем

Это твои инвестиции в собственную цену на рынке труда в будущем (цену можно заменить на карьеру или что-то другое в соответствии с картой мотиваторов сотрудника)

Квалификация – главный критерий роста и оценки руководством

Научившись учиться сейчас, ты гораздо легче и быстрее сможешь это делать в будущем

Работа может становиться более интересной и разнообразной, если ты используешь много разных методов

  1. Частые совещания

Зато в рабочее время

Можно проявить себя

Можно наконец увидеться со своими коллегами

В обсуждении легче отточить идеи

Тренируются навыки убеждения, влияния, управления групповой динамикой

Снижаются риски принятия решений

Ответственность уже не твоя только персональная, но и других участников совещания

Знаешь планы руководства

(в шутку) Поесть на халяву

  1. Работа в формате «дом-офис»

Не тратишь время на дорогу

В любой удобное время, а не в фиксированные часы

Сам планируешь рабочий день, нет присутственных часов

Меньше контроль и прессинг со стороны руководства

Авторитет среди домашних («Не мешай маме, она работает»)

Дома все под контролем

Больше видишь детей

  1. Работа рядом с большим количеством руководителей, все на виду, невозможность расслабиться

Зато легче проявить себя

Проще обсудить все текущие вопросы

Быстрее принимаются решения

Возможность хороших личных отношений с руководством

Общаться лично легче, чем по телефону или письменно

Все равно у руководства много своих дел, или вы думаете, что им только и есть забота следить за вами

Контроль часто бывает более въедливым, если он редкий

  1. Нет или небольшой социальный пакет

Зато ты сам решаешь, на что тратить свои деньги

Многое из того, что входит в соцпакеты реально не используется

А что, вы планируете часто болеть?

  1. Небольшой оклад при наличии возможности достаточно много зарабатывать за счет переменной части

Сам хозяин своего дохода

Результаты выражены материально, есть за что стараться

Как правило, больше возможности заработка именно там, где переменная часть выше

А что, ты не уверен в себе и своих силах?

Большие оклады для тех, кто хочет «отсиживаться», а переменная часть – для тех, кто реально заинтересован в заработке и результате

  1. Со стороны руководителя – боязнь сильных подчиненных

Успех руководителя – это успех команды, а слабая команда успеха не добьется

Сильные подчиненные – стимул для роста и развития руководителя

Можно больше делегировать

Лучше проработает недолго, но эффективно, чем будет плохим работником надолго

С сильными людьми интереснее, самому можно что-то полезное для себя почерпнуть

Работа с сильными подчиненными – признак уверенного в себе руководителя

  1. Требовательный руководитель

Скорее научишься

Точно будешь знать, что делать

Точно будешь уверен, что похвала действительно заслужена

Требует не только с тебя, так что обижаться не на что

Зато все понятно и четко

Зато результаты хорошие

Экперимент как метод управленческого влияния

Жан-Жак Руссо, которого большинство из нас знают как философа, написал очень интересный труд, посвященный педагогике. Называется он «Эмиль, или О воспитании». Руссо рассматривает очень интересный подход к воспитанию детей, который, как мы с вами сможем убедиться, во многом применим и к развитию взрослых людей. Подход этот назван «Теория естественных последствий». Давайте вкратце рассмотрим основную идеи, а потом подумаем о том, как это можно приложить к нашей теме. Итак, лучшим способом воспитания Руссо называет получение ребенком естественных последствий его поступков, без какого-либо снисхождения или коррекции. Разумеется, речь не идет о ситуациях опасных для жизни или здоровья. Так вот, теория учит нас тому, что если ребенок хочет разобрать на части только что подаренную ему машинку, он может это сделать. Но при этом он точно должен знать, что если машинка из-за этого сломается, то новую он получит только на следующий праздник. Если ребенок отказывается обедать, то это его право. Но следующий раз еду он получит только на ужин. Таким образом, маленький человек САМ убеждается в последствиях тех или иных своих поступков, при этом у него остается свобода выбора, потому что, может быть, он, будущий исследователь, предпочтет разбирать машинки, чем катать исправные. Может быть, ему проще поголодать, чем есть через силу. Таким образом появляется осознанный и ответственный выбор.

А теперь вернемся к нашей теме – теме развития взрослых людей. Для многих из нас верна поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Особенно актуально это для людей тяготеющих к внутренней референции. Возможность убедиться самому, самому принять решение – это один важнейших факторов успеха при работе с взглядами человека. Кроме того, во многих случаях осознанность решения вызывает большее проявление ответственности, чем в ситуации, когда решение было навязано извне. Отсюда у нас появляется тема эксперимента как инструмента коучинга. Сразу хотелось бы оговорить, что это совершенно иной случай, нежели управленческий эксперимент, в ходе которого убедиться в чем-то хочет руководитель. Здесь задача иная – чтобы убедился сотрудник.

Итак, эксперимент как инструмент работы с взглядами при коучинге. Как и у Руссо, мы должны понимать, что здесь не должно присутствовать существенных рисков, в данном случае, скорее для бизнеса, чем для жизни и здоровья сотрудника, хотя при опасных видах работ эта тема тоже может быть актуальной. Эксперимент строится таким образом, чтобы сотрудник мог сам убедиться в правильности или неправильности той или иной модели поведения. Проще всего рассмотреть этот вид влияния на конкретных примерах:

  • На тренинге по технике продаж один из участников настаивает на том, чтобы при ответе на возражение просто соглашаться с той фразой возражением, которую сказал клиент (например, «Дорого», - «Да, дорого»). Тренер предложил этому участник согласиться с таким возражением: «У вас низкое качество», - после чего участник перестал спорить и действительно включился в работу.

  • Хаотичная дискуссия на совещании, причем ситуация повторяется постоянно. Руководитель, будучи очень демократичным человеком, настаивает на том, что это правильно, потому что каждый должен высказаться. Коуч предлагает руководителю эксперимент: назначить фасилитатора совещания, ответственного за тайминг, регламент и так далее, провести совещание, а потом опросить участников, остались ли они удовлетворены характером совещания, демократичностью и возможностью высказаться. В итоге оказалось, что большинство было гораздо более удовлетворено, чем раньше. Убедившись экспериментально, руководитель стал в дальнейшем организовывать совещания более эффективно.

  • Сотрудник раньше времени проявляет самостоятельность, мы понимаем, что он не справился. Хорошо, даем ему такую возможность, то контроль выбираем не итоговый, по результату, а предварительный, чтобы можно было поправить ситуацию. В этом случае сотрудник сам сможет сделать правильные выводы, хотя от руководителя при этом потребуется предельная корректность в критической обратной связи и поддержка сотрудника, потому что иначе мы сможем «сломать» человека, навсегда отбить у него охоту к самостоятельной работе.

Вы можете взвесить сами, в каких конкретных ситуациях вы можете применить данный вид влияния без рисков для бизнеса и далее продумать сценарии.

Психодрама

Несмотря на кажущееся страшным и непонятным название, прием очень простой, даже, возможно, вы неоднократно его применяли. Но давайте систематизируем его и четко обозначим алгоритм.

Психодрама – на самом деле, очень сложный и комплексный метод, о котором мы не будем, да и некомпетентны говорить в полном объеме. Рассмотрим только один маленький подход этого комплексного метода – смену ролей на противоположную. На этом и остановимся подробнее. Итак, подход заключается в том, что мы ставим сотрудника, чьим развитием занимаемся в роль, противоположную его нынешней и реальной. Например, руководитель определенным, не устраивающим нас образом, ведет себя с подчиненными или продажник – с клиентами. При применении приема психодрамы важно сделать следующее:

- поставить нашего сотрудника в ситуацию, где его роль будет противоположна нынешней

- задать алгоритм поведения

- избегать формулировки: «Поставь себя на его место», - так как это существенно снижает вовлеченность человека в ситуацию. Гораздо лучше использовать формулировки типа: «Представь себе, что ты…»

Частично прием психодрама может пересекаться с приемом метафорическое влияние и рефрейминг, поэтому мы не будем рассматривать отдельно практические примеры: вы их сами найдете в наших примерах по метафорическому влиянию.

Сейчас рассмотрим только несколько несколько примеров:

  • Руководителю, который слишком часто давит на подчиненных предлагается такая ситуация: «Представь себе, что я, твой руководитель, постоянно жестко говорю тебе, что делать, никогда не спрашивая твоего мнения, как ты к этому отнесешься?»

  • Рисковый вариант, соединяющий эксперимент и психодраму: жестко разговаривающий с коллегами сотрудник пришел к менеджеру по персоналу, который начал с ним разговаривать именно так, как тот привык говорить с коллегами, после чего оборвал себя на полуслове и спросил: «Нравится?». После чего объяснил, что, как и почему. А потом вместе разобрали, что не понравилось, сделали выводы на будущее.

#управление #мотивация #сотрудники #команда #руководитель