«Ловушка тигра»


«Ловушка тигра»

Наверное, вы хоть раз или были в дельфинарии или видели представление в записи. Тогда вы знаете, что бОльшая часть представления основана на том, что дельфины прыгают и плавают. Много разных вариаций, но в основе всех одно и тоже – плавать и прыгать. А в природе что? Плавают ли дельфины? Постоянно. А прыгают ли? Конечно, реже, но те, кто видел дельфинов в природе, видел их именно в момент прыжка. То есть дельфины на представлении выполняют плюс-минус то, что они и так делают в естественной среде обитания. А вот и другой вариант – жесткий. В некоторых цирках есть номер, который основан на том, что тигр должен прыгать через горящий обруч. Все мы прекрасно понимаем, что в природе хищников бояться огня, так от них спасаются в лесу. То есть тигр никогда добровольно не прыгнет в огонь. Добровольно нет, а как – да?

Если вы оптимист, то давайте скажем так: тигр голоден, ему показывают кусок мяса, и он прыгает в огонь. Более того, он ОЧЕНЬ голоден. Если нет, то на такую жертву не пойдет. Если же вы являетесь пессимистом (или жестким реалистом) или любили в свое время читать книги Джека Лондона об ужасном обращении с животными, то вы подумали про боль, избежать которой тигр хочет настолько, что прыгает в огонь. В общем, понятно, что поведение не является естественным, для побуждения к нему нужны очень серьезные стимулы.

А теперь вернемся к нашим баранам, как говорят, вернее, к образу тигра применительно к управлению людьми. Давайте сразу договоримся о терминах:

- «дельфин» - это человек, который делает то, что для него является или задачей-выигрышем, или задачей-нолем. Например, креативному сотруднику мы поручаем разрабатывать новое направление, или в продажах работает человек, который обожает общаться и убеждать, или руководителем стал человек, который с пяти лет был заводилой в любой компании. Это вариант в задачей-выигрышем. Задача-ноль подразумевает нейтральное отношение человека к чему-то, если при этом в работе человека будут присутствовать и «выигрыши», то его общий настрой будет позитивным;

- «тигр» появляется тогда, когда задача по каким-то причинам является жертвой. Причины могут быть на уровне всех вершин «треугольника мотивации», который мы рассматриваем отдельно. В чем же, собственно, проблемы для руководителя и организации в целом? Их несколько, выделю самые существенные с моей точки зрения:

1. Требуется гораздо бОльшая «доза» мотивации. Следовательно, происходит истощение мотивационного ресурса, а не только бюджет, но и возможности нематериального стимулирования чем-то всегда ограничены. Можно вспомнить и поговорку «Аппетит приходит во время еды», то есть человек привыкает и требует все больше и больше.

2. Более критична тема ухода от ответственности в разных формах, следовательно, больше сложностей с контролем. Давайте будем реалистами: не так много АБСОЛЮТНО ответственных людей, которые всегда одинаково качественно, тщательно и без надзора и понукания делает все, даже то, что им категорически не нравится.

3. Внутреннее сопротивление человека, в том числе на подсознательном уровне. Из старого известного анекдота: «С таким настроением ты слона не продашь». Даже если нам повезло, и наш сотрудник АБСОЛЮТНО ответственный, то все равно «сердцу не прикажешь». Как показывают неоднократно проведенные мной эксперименты, в том числе в ход тренингов с согласия участников, негативный настрой чувствуется, даже если человек делает все, чтобы его скрыть. Мимика, изменения голоса, различные проговорки выдают реальное отношение. То есть клиенты будут чувствовать, что продавец не любит товар, который продает, подчиненные будут понимать, что их начальник, который говорит в общем-то правильные слова, на самом деле не лоялен к политике компании. Это при том, что наш сотрудник работает с людьми в том или ином объеме. А если нет? Вы знаете, я неоднократно слышала от руководителей проектов в сфере разработки программного обеспечения о том, что программист всегда лучше работает с тем продуктом, который ему нравится. То есть для всех творческих и высокоинтеллектуальных видов деятельности подсознательный нагатив/позитив является либо тормозом либо двигателем вперед. Хочу подчеркнуть, что здесь речь не идет о сознательной халтуре или безответственности.

4. «Смотрит налево». Неоднократно слышала недоумевающий вопрос: «Наш сотрудник ушел в другую компанию на ту же должность, плюс-минус те же условия. Почему?». Конечно, каждый случай надо рассматривать индивидуально, но чаще всего причина в том, что в другом месте «тигру не надо прыгать в огонь», и тогда он будет готов на те же условия, но только без «жертвы». Как-то раз мне пришлось работать с компанией-производителем офисной мебели на заказ. Был достаточно большой проект, в который входили как тренинги по управлению для руководителей, так и по продажам. И в определенный период я услышала от руководителей-участников тренинга такой запрос: «У нас увеличилась текучка в отделе продаж, причем люди уходят не с повышением, а на такие же должности в другие компании». Через несколько дней у меня был очередной тренинг по продажам, в ходе разбора темы «Работа с возражениями и претензиями» мне удалось понять, что произошло. И это стало предметом для обсуждения уже на следующем тренинге для руководителей. Если интересно, могу рассказать, хотя, думаю, некоторые из вас смогут догадаться, что произошло. Поэтому «ответ из жизни» - в завершение темы.

5. Риски деструктивного влияния на других людей в коллективе. Мы уже говорили о внутреннем, подсознательном сопротивлении. Но есть ведь и те, кто, испытывая негатив, даже не пытаются его скрыть. А некоторые и вовсе стараются «напакостить», так сказать отомстить за свои отрицательные эмоции. Так могут появляться как негативные неформальные лидеры, настраивающие коллектив «против», так и просто «сеятели негатива», которые всегда найдут, что деструктивно критиковать. А, к сожалению, негатив гораздо более заразен, чем позитив и лояльность.

6. Вероятность негативного влияния на имидж работодателя на рынке труда. Как и в предыдущем случае, это может быть просто ситуативный негатив, распространяемый о компании среди своего круга общения (а сейчас, о ужас, есть ведь и социальные сети, так что круг стал гораздо шире), то есть человек чем-то не доволен и при случае об этом говорит. Но есть и осознанное распространение отрицательной информации. Уверена, вы легко найдете в интернете массу форумов и сайтов с негативными отзывами о работодателях.

7. Риски для репутации и имиджа на рынках сбыта. Когда я вела много тренингов именно по продажам, я неоднократно сталкивалась, увы, с тем, что расположенные ко мне участники говорили что-то типа: «Вы это не берите/ не заказывайте/ не ешьте/ не принимайте препарат». Понятно, что своим друзьям и знакомым они говорят то же самое. Да и просто на уровне эмоций: купите ли вы колбасу, про которую вы задали вопрос продавцу: «Она вкусная?» - и получили ответ: «Я это не ем»? Да и на уровне невербалики и характеристик голоса чувствуется реальное отношение человека к тому, что он продает, так что даже если он не старается сознательно нести негатив, люди с нормальной интуицией его почувствуют.

Позднее мы подробно обсудим, можно ли перевести уже появившегося «тигра» в «дельфины», но сначала давайте вернемся к истокам: а откуда вообще берутся «тигры», можно ли исключить или минимизировать их появление.

Причина первая – ошибка при выборе кандидата на этапе найма на работу.

В советское время была такая поговорка: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Именно в установке из второй части поговорки причина появления тех самых «тигров» из-за неправильного приема на работу. Очень важно не только понять, насколько человек способен и обучен выполнять определенную работу, но и то, какие эмоции – положительные, нейтральные или отрицательные - эта работа будет у него вызывать. Если мы понимаем, например, что человек, работая с клиентами, должен будет их обманывать, то мы должны брать на работу людей, у которых не возникнет в этой ситуации морального дискомфорта. Так, был у меня в практике такой эпизод: я проводила тренинг по технике проведения интервью при найме на работу для руководителей крупной известной компании, которая занималась продажами жилой недвижимости, преимущественно на вторичном рынке. Когда одна из подгрупп начала описывать, кого они хотят видеть в роли успешного специалиста по продажам недвижимости, один из первых пунктов, был такой: «Любит и умеет врать». Потом они достаточно убедительно объяснили, почему это важно. Оказывается, что при таком виде продаж есть почти всегда недостатки у квартиры, двора, района, соседей, которые можно скрыть при умелой демонстрации квартиры. Например, если двор хулиганский и шумный, то мы никогда не назначаем показ квартиры на вечер, а только на утренние часы. Или мы знаем, что периодически были протечки сверху, но косметический ремонт позволяет это скрыть. При этом логика руководителей была такая: подобный рынок крайне редко может предполагать повторные продажи/ покупки, что характерно для продаж FMCG. Поэтому тактикой компании было «впарить», а останется ли покупатель доволен, в сущности, никого не волновало, если нет юридических оснований для расторжения сделки. Аргумент: «Москва – город большой, даже если кто-то не доволен, клиентов нам хватит», - не вызывает у меня внутреннего согласия. А у вас? Если и у вас тоже, то ни вас ни меня не стоило бы брать «продажником» в эту компанию. То есть применительно к отбору кандидатов они были абсолютно правы: не брать тех, кто станет «тигром» из-за несоответствия своих ценностей с установками бизнеса. Но «тигр» может появляться не обязательно на уровне ценностей: это могут предпочтения и избегания в характере и содержании работы, например, рутина для творческого человека или постоянные изменения для консерватора приведут к появлению «тигра». Из опыта работы с некоторыми федеральными розничными сетями, где у продавцов предполагаются достаточно серьезные физические нагрузки из-за необходимости выкладывать объемный и тяжелый товар, поняла, что при выборе кандидатов стоит учитывать, как они относятся к физическим нагрузкам. Те, кто любили «качаться» или просто быть в постоянном тонусе, гораздо эффективнее вливались в компанию, среди них не было уходов по собственному желанию в первый месяц, что нередко случалось до того, как данный фактор стали учитывать.

Причина вторая – неверное перемещение

Увы, я неоднократно, сталкивалась и в своей практике как внешний рекрутер и консультант, что, по счастью, позволило избежать таких ошибок при работе внутри компании в качестве HR директора. В рекрутинговое агентство приходит кандидат, занимающая в данный момент должность главного бухгалтера иностранной компании (извините, обилие примеров из сферы финансов и бухгалтерии продиктовано моей специализацией подбора того времени и конъюнктурой рынка). Ищет ведущего бухгалтера или финансового контролера внутри компании в одном лице. Причина? «Я ищу работу, потому что меня полгода назад сделали главным бухгалтером» (подчеркну, что компания абсолютно легитимная и ни о каких факторах страха из-за финансовой ответственности речь не идет). Прошу ее рассказать о ситуации подробнее. Вкратце суть грустной истории такова: четыре года назад Елена прошла огромный конкурс на должность рядового бухгалтера открывающегося представительства инофирмы с известным брендом. Удалось это, потому что она была действительно очень хорошим бухгалтером, к тому же любящим свою профессию. И, что очень важно в те времена, когда мало кто знал английский язык, она закончила английскую спецшколу и вполне прилично говорила и писала. Прошло примерно полтора года, Елена отлично работала и была на хорошем счету. И ее повысили до должности senior accountant (старший или ведущий бухгалтер), что предполагало более сложный и широкий спектр полномочий и ответственности, но не людей в подчинении. Она приняла это предложение, и вновь проявила себя с лучшей стороны. И вот еще через полгода Елену «назначают так, что сложно отказаться» на должность зама. Здесь уже появляются двое подчиненных. Наша героиня ближе по типажу к интроверту, ей неинтересно, да и не очень получается работать с людьми. К тому же она очень боится кого-то обидеть сделанным замечанием или высказанным требованием. Результат – Елена все переделывает за подчиненных, если что-то идет не так, она устает, у нее меньше времени на вдумчивую аналитику, которую она так любила: приходится «затыкать дыры». Прошло еще некоторое время. На ее беду, главного бухгалтера «схантили», и он ушел в другую компанию. Глава представительства приглашает Елену и говорит ей о том, что она прошла с компанией весь путь с самого становления, что он в Елену верит и не хочет видеть никого другого на месте главного бухгалтера. Еще много хороших слов говорит, и Елена, лояльная к компании и благодарная ей за профессиональное становление и позитивную атмосферу, не смогла отказаться. В итоге у нее уже 5 человек в подчинении. Некоторое врем она пытается идти по проверенному пути «затыкания дыр» собственными силами, но вот уже ни сил ни времени не хватает катастрофически. В результате она уходит, я через некоторое время рекрутирую ее на позицию Management Accountant в крупную известную компанию (должность для того времени очень престижная и «продвинутая», так как подразумевает только работу в западных стандартах GAAP и постоянный контакт не с нашей налоговой, а с материнской компанией в Европе). В общем, довольны все, кроме компании, которая лишилась отличного специалиста, не приобретя хорошего руководителя.

Чтобы не создать впечатления о том, что «тигры» могут появляться вместо «дельфинов» только при росте по вертикали, я вспомню еще истории, которые я когда-то описала в книге «Развитие потенциала сотрудников». Да, что еще имеет значение, если в примере Елены перемещение в «тигры» было спровоцировано руководством, то это может быть и неверная инициатива самого сотрудника.

Итак, Мария работает координатором отдела продаж крупной компании с активными продажами сложного продукта. Как администратор, она курирует отгрузки, информирование клиентов, административную поддержку еловых встреч, обеспечение клиентов необходимой информацией и материалами. Работает она более 2 лет, очень успешно, кстати, ее обожают клиенты. И вот открывается вакансия Key Account Manager (позиция в продажах, работа с ключевыми клиентами, без подчиненных). Маша обращается к руководителю с просьбой переместить ее на эту вакансию. Руководитель, опираясь на ее позитивный опыт и репутацию в компании, дает добро. Через месяц с небольшим Маша приходит с заявлением об уходе. Почему?

«Картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям, то есть тогда, когда она заявила о желании получить новую должность..

Продажник в компании, несмотря на то, что позиция рядовая, более престижная должность, чем работа в административной группе. У продажников служебные машины, которых нет у администраторов. Продажники могут зарабатывать (и большинство реально зарабатывает) хорошие бонусы, а у администраторов нет такой значительной переменной части дохода. У продажников нет жестко фиксированного графика работы, а администратор должен приходить на работу в определенное время. Клиенты, с которыми Маша контактировала, - в основном, приятные вежливые люди. Общаться хорошо Маша умеет.

«Картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям. Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их заметнее, страшно «проколоться». У Маши есть водительские права, но не такой блестящий опыт вождения, а пробки страшные… Маша нервничает, боится опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие фиксированного графика работы часто оборачивается тем, что приходится довольно поздно или довольно рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, и это достаточно часто бывает. Клиенты-то – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты приходишь в первый раз к тому, кто работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими. Вот так изменилась картина мира.

Почему заявление об уходе? А вот это, как ни странно звучит, негативная сторона ответственности и хорошей репутации в компании: стыдно признаться, что что-то напрягает, что трудно дается, что вроде бы не оправдала возложенных на нее надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

1. Какие могут быть дальнейшие шаги и последствия этой ситуации?

Вариантов развития событий, на самом деле, несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в реальной жизни: на тот момент, когда Маша пришла к руководителю, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была окончательно закрыта (то есть были кандидаты, но никому еще не было сделано финального предложения), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться. Она засомневалась, ведь стыдно, все узнают, что она не справилась. Тогда руководитель, который был заинтересован в Маше, предложил подать информацию коллегам таким образом, что ее просто попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша радостно ответила согласием, в результате чего вернулась на предыдущую должность и вполне успешно продолжила работу. Однако такой вариант можно считать самым счастливым и, как правило, невероятным. Подводные камни – должность уже занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что не справилась и будет стыдно. Так что при таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть еще третья опция: мы знаем, что реально результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли – тоже. То есть проблема не в самой ситуации как таковой, а в том, как Маша ее воспринимает. Вот в этом случае мы можем идти двумя путями:

- если прежняя вакансия Маши пока свободна, и нам проще найти нового КАМа, чем замену Маше, то мы возвращаем ее на место

- если вакансия уже занята или трудно найти КАМа, а гораздо проще – администратора, то мы работаем с восприятием сотрудника. Как? Об этом мы обязательно поговорим позднее.

Еще один пример рисков появления «тигра» интересен тем, как вовлечение в наставничество помогло определиться с истинным отношением человека к новой роли. Опишу ситуацию более подробно: Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, очень сильно мотивирована на профессиональную составляющую работы, роль руководителя она воспринимает только как административную, что ей не очень интересно. В данном случае вовлечение в наставничество было одним из шагов, которые позволили изменить ее отношение в роли руководителя и более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий минитренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в компанию и должностные обязанности. Ей самой такая новая роль понравилась, она инициировала возможность стать наставником и для следующего новичка. Но она по-прежнему не был уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны.

Следующим шагом было вовлечение Ольги в процесс финансового анализа и планирования. Однако оказалось, что детальная аналитическая работа и финансово-документарные составляющие оказались ей не интересны. Однако было также очевидно, что свою текущую должность Ольга уже переросла и скоро наступит выгорание. Спустя два месяца после описанных мною событий в компании появилась должность внутреннего тренера. Именно она и оказалась оптимальной для Ольги: большие возможности для профессионального роста, обучение и наставничество, что ей понравилось, и никаких финансов.

Как же избегать перехода из «дельфинов» в «тигры» при перемещении внутри компании? Всего лишь несколько простых шагов позволят избежать ошибок. Для начала стоит определить истинную мотивацию человека (подробно мы обсуждаем это в разделе «Ловушки ложной мотивации). Если мотивация ложная, то не перемещать человека, заменив рост теми факторами мотивации, которые мы выявили. При условии истинной мотивации желательно не сразу осуществить перемещение человека, а провести один или несколько проверочных шагов, которые позволят проверить, действительно ли сотрудник хочет и может этого развития. Если результат отрицательный, то гораздо легче вернуть все к исходному состоянию, так как мы исключили ситуацию, в которой человек себя чувствует неудачником, да и все видели, что назначили, а он не справился. Подробно я рассматривала эти методы и приемы в книге «Развитие потенциала сотрудников».

Причина третья похожа на вторую, но несколько менее масштабна – неверное распределение задач в ситуации делегирования. В данном случае руководителю стоит придерживаться простых правил:

- знать заранее или грамотно определять по ходу беседы-делегирования, чем для каждого сотрудника и в какой ситуации является конкретная задача – выигрышем, жертвой или нейтральным вариантом;

- при делегировании задачи-выигрыша специально подчеркнуть в разговоре с сотрудником: «Я знаю, что тебе такие задачи нравятся (лучше конкретизировать – позволяют расти, интересны, соответствуют опыту и прочее), поэтому специально поручаю именно тебе». За счет этого мы получаем эффект дополнительной мотивации: сотрудник видит, то руководитель знает его и заботится о нем. Если мы не отметим это, то человек может не обратить внимания или просто считать, чо случайно повезло.

- при возможности делегировать задачи тем сотрудникам, для которых они не являются жертвами;

- при отсутствии предыдущей возможности (например, эта задача для всех будет жертвой, или только этот сотрудник может ее выполнить либо в силу квалификации, либо потому что только он свободен, или он вообще один представитель в городе) увеличивать «дозу» мотивации;

- исключить ситуации наличия «козлов отпущения», то есть сотрудников, которым почему-то все время достаются «жертвы». Желательно после выполнения негативной с точки зрения сотрудника задачи поручить ему специально что-то для него комфортное.

Причина четвертая – изменения, связанные с переходом компании в целом или конкретного подразделения на другой этап жизненного цикла. Тема достаточно глобальная, поэтому мы с вами обсудим ее как отдельную «ловушку».

А теперь вернемся к реальности, которая иногда бывает печальной. Итак, появления «тигра» не удалось избежать. Можно ли что-то сделать с подобной ситуацией?

Рассмотрим, как я иногда делаю на своих тренингах, на бытовом примере. Поиграем в «нехочуху»: нужно озвучить любое свое «не хочу», неважно, из рабочей или личной сферы. Единственное условие заключается в том, что тема не должна касаться здоровья (например, не хочу летать на самолете, потому что плохие сосуды и риск криза). Нежелательно касаться и глубинных ценностей, таких как порядочность, уважение к другим, религия и тому подобное.*

Итак, давайте рассмотрим бытовой пример, на основании которого сделаем выводы о приемах в бизнесе.

«Не хочу готовить»

Работа с «жертвой»

Работа с «выигрышем»

Решение в быту

Бизнес-модель

Решение в быту

Бизнес-модель

Можно покупать качественные полуфабрикаты

1ж. Технологическое снижение жертвы

Ты подаешь пример своему ребенку и можешь вырастить помощника

1в. Выигрыш на уровне ценностей, взглядов, чувства долга

Можно узнать 3-4 простых рецепта (вот они), все будет легко и быстро

2ж. Научить человека, ведь очень часто ты не любишь именно то, что плохо получается

Когда готовишь самостоятельно, можешь сделать именно по своему вкусу

2в. Дополнительный выигрыш, который скрывается в самОм деле

Зарабатывай столько, чтобы заказывать еду из ресторанов

3ж. «Устранить» жертву за сверхрезультат

Ты готовишь, тогда посуду я помою

3в. Дополнительный выигрыш за жертву

Если ты не будешь питаться правильно и регулярно, то можно потолстеть или испортить желудок.

4ж. «Жертва по контрасту»: плохо, но может быть еще хуже

Кстати, есть такое мнение, что «путь к сердцу мужчины лежит через желудок», так что твои кулинарные навыки не просто ведение хозяйства, но и завоевание чувств мужчины

4в. Повышение значимости выигрыша без увеличения его размера

Готовить – это творчество. Кстати, сейчас и престижная профессия (раскрываем оба тезиса)

5.ж/в. Одновременно работаем и с жертвой и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

Готовить – это творчество. Кстати, сейчас и престижная профессия (раскрываем оба тезиса)

5.ж/в. Одновременно работаем и с жертвой и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

По каждой из выведенных нами моделей рассмотрим примеры и возможности применения в бизнес-среде, в работе с организацией и персоналом.

1ж. Технологическое снижение жертвы

Есть очень характерный пример «жертвы» для большинства сотрудников, работающих в сфере продаж, - это отчеты. По иронии судьбы, именно им обычно приходится писать наибольшее количество отчетов, причем формальных – по командировкам, затратам на бензин и тому подобное. Пример из жизни: технологическое снижение жертвы заключается в том, что сотрудники бухгалтерии в Excel максимально автоматизируют этот отчет, в результате чего «продажником» остается только вставлять цифры, а остальное рассчитывается автоматически.

Еще одним примером из этой серии является ситуация составления оптимального маршрута для торгового представителя компании, который должен делать большое количество визитов.

Оптимальная организация дальней командировки, позволяющая снизить неизбежные негативные моменты, связанные с дальним перелетом, большой разницей во времени и подобными факторами, которые никому нравиться сами по себе не могут.

Интересный пример из опыта одной крупной международной компании: после переезда офиса за МКАД (за пределы Москвы) они дали возможность сотрудникам гибко варьировать рабочее время. Например, они могут начинать в интервале с 8 до 10 часов утра, соответственно заканчивая в интервале с 17 до 19 часов. Это позволяет технологически снизить затраты времени на дорогу с учетом выбора оптимального времени с минимум пробок.

Можно продолжать перечислять данные примеры. Главное, обязательно донесите до сотрудников факт этой оптимизации, чтобы он сам по себе как признак заботы со стороны руководства повысил уровень мотивированности и удовлетворенности.

2ж. Научить

Многие компании идут по такому пути, создавая так называемые скрипты (универсальные схемы ответов и работы с клиентами или информацией), которые позволяют сотрудникам всегда точно знать, как поступить и что сказать.

Интересно, что мне таким путем в свое время, когда я работала в Johnson & Johnson Medical, удалось повысить уровень мотивации и продаж наших глюкометров сотрудников дистрибьюторских компаний и аптечных сетей. Прибор был инновационным и сложным для продажи, предполагал непростые вопросы со стороны клиентов. И именно проведение программ лояльности с тренингами, на которых сотрудникам, продающим глюкометры, давались «шпаргалки» позволило повысить уровень лояльности к продукту и создать желание его продвигать.

3ж. «Устранить» жертву за сверхрезультат

Пример из жизни: сотрудники продаж лучшего филиала получают право взять секретаря, который за всех будет делать некоторые отчеты (типа отчетов за бензин и другие рутинные, а не аналитические по бизнесу). Думаю, что все, кто имеет опыт руководства продажниками или работы с ними, согласятся со мной, что они ненавидят такого рода отчетность. Возможность устранить «жертву» стала стимулом для достижения сверхрезультатов.

4ж. «Жертва по контрасту»: плохо, но может быть еще хуже

Здесь, конечно, можно вспомнить старый бородатый анекдот про две новости – хорошую и плохую. Однако в нашем случае суть именно в том, что есть новость очень плохая по контрасту с «просто плохой», но не очень плохой. Прием рефрейминга может быть для руководителя един в двух лицах – и ловушка и помощник. В данном случае рассмотрим вариант для управления позитивный.

Один из очень типичных вариантов «задачи-жертвы» - необходимость решать последствия чужих «косяков». Это может быть и очень типичный для сферы продаж вариант – работа с клиентом, по отношению к которому серьезные промахи допустил твой предшественник, и разгребать завалы, оставленные твоим предшественником-бухгалтером, и работать с оборудованием, которое жестоко и нещадно эксплуатировали до тебя. Что уж, список этот можно продолжать применительно к любой профессии, должности и специализации. В общем, что же делать с неизбежным в этой ситуации появлением тигра? Вот тут и появляются конкретные примеры «жертвы по контрасту»:

Либо наш офис переезжает на окраину города, либо придется всем понизить уровень дохода

Вы проходите обучение в субботу, либо в рабочий день за счет отсутствия на рабочем месте теряете все продажи

Либо ты научился делегировать, либо за всех все придется делать

5.ж/в. Одновременно работаем и с жертвой и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

Этот момент мы специально оставим, что называется, на закуску.

1в. Выигрыш на уровне ценностей, взглядов, чувства долга

Свела промозглость корчею - неважный мокр уют, сидят впотьмах рабочие, подмокший хлеб жуют.

Но шепот громче голода - он кроет капель спад: "Через четыре года здесь будет город-сад!

В. Маяковский

Главное, что нужно в этой ситуации руководителю – это знать систему ценностей своего сотрудника/ сотрудников. Только при этом условии возможна данная схема преодоления ловушки. Приведу несколько примеров мотивации на уровне ценностей как групп людей, так и отдельных сотрудников.

Это применимо, в первую очередь, к сотрудникам достаточно высокого уровня развития, то есть специалистам, руководителям среднего звена, ИТР и подобным сотрудникам. Для большинства таких людей важно осознавать, что они выполняют важную, в том числе социально-значимую работу или работают в таком бизнесе. Давайте рассмотрим эту идею на конкретных примерах по двум направлениям – значимость дела компании в целом для людей и значимость определенной должности для компании:

Значимость дела для людей и общества важно подчеркивать не только для продающих и производящих подразделений, но и для служб поддержки:

- мебельный бизнес – мы дарим людям уют в доме, хорошее настроение, что приводит и к хорошим отношениям в семье и психологическому комфорту, и все это зависит от нас

- фармацевтика – мы даем возможность людям быстро вылечиться, сохранить здоровье, жить полноценной жизнью и получать от нее удовольствие

- продукты питания – мы даем возможность сохранить здоровье благодаря правильному питанию, а также получать удовольствие от вкусных продуктов

- алкогольные напитки – качественный алкоголь всегда лучше некачественного, он позволяет избежать существенного вреда для здоровья

- банк – мы даем людям возможность решить неразрешимые для них задачи – получить жилье, медицинскую помощь, образование

- розничная сеть любого направления – мы даем возможность людям сделать покупки в удобном месте, комфортной атмосфере и с хорошим сервисом

- ресторанный бизнес – мы дарим удовольствие, наслаждение вкусом и атмосферой

На самом деле, этот список можно продолжать дальше, а также конкретизировать. Например, в сфере продуктов питания мы можем по каждому направлению добавить своей значимости: деликатесы – мы дарим людям удовольствие, специи – мы даем возможность из простых продуктов приготовить необычные блюда, рыбопродукты – обеспечиваем организм полезными веществами.

Значимость можно показывать и на уровне подразделений и должностей:

- от тебя зависит, получат ли люди вовремя зарплату (бухгалтер и кадровик-табельщик)

- именно благодаря вам компания получает прибыль (продажи)

- без вас не будет того, что можно продать и на чем заработать (производство)

- вы помогаете клиенту решить его проблемы и получить товар своевременно (логистика, склад)

- вы – лицо и голос компании, именно вы создаете первое впечатление о том, что компания собой представляет.

Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регулярной основе делал это, так как такой простой и совершенно беззатратный метод мотивации имеет огромное значение.

Возможна и апелляция к личностным ценностям:

- сделав успешную карьеру, ты будешь примером для своего ребенка. И это может быть гораздо важнее быта

- ты действительно сделал больше, чем должен, но ты помог новичку, как когда-то помогали тебе.

2в. Дополнительный выигрыш, который скрывается в самОм деле

Вроде бы ничего сложного, даже похоже на технику продаж, но почему-то мало кто умеет и делает это на системной основе. Основная идея в данном случае заключается в том, что мы показываем человеку ту выгоду, которую он получит, сделав то, что нам надо, для себя. Как показывает опыт, сами люди такие выгоды видят и понимают далеко не всегда. Приведу несколько примеров из жизни:

- ты без дополнительной оплаты заменяешь коллегу во время его отпуска, а он заменит тебя во время твоего. Что это значит для тебя? Во-первых, повышается лояльность твоего коллеги к тебе и улучшаются отношения (если для конкретного человека это важно), а во-вторых (это будет важно для большинства) это значит, что вы гораздо более свободно сможете выбирать удобное для отпуска время

- «инвестиционный подход к собственному развитию». Есть люди, которые сами по себе любят учиться и развиваться, собственно, тогда они применительно к такой задаче и не будут тиграми. А есть те, кто или ленится, или не видит смысла, или просто нет привычки, или когда-то в учебных заведениях отбили охоту к учебе. Вот они как раз будут в данном аспекте тиграми, и именно для них этот подход. Суть его такова: развиваясь, приобретая какие-то новые навыки, квалификацию, становясь более универсальным, ты тем самым инвестируешь в себя, в свое будущее. Чем больше ты можешь, тем «дороже» ты стоишь. Вот расшифровку этого «дороже» я предлагаю делать для всех индивидуальной: для кого-то это уровень вознаграждения, для кого-то – карьера, для кого-то свобода, или статус, или уровень самореализации. А кому-то важно будет повышение уровня стабильности и снижение рисков потери работы.

- планирование и тайм-менеджмент. Вот тут-то можно выгод очень много найти: вовремя уходишь с работы, нет цейтнота и стресса, можешь применять и в личной жизни, можешь научить своего ребенка. В общем, сплошные удовольствия.

- планирование бюджета. Я неоднократно сталкивалась с тем, что тиграми здесь становятся, конечно же, не профессиональные финансисты и экономисты, которые осознанно выбрали это направление деятельности, а руководители в сфере коммерции и маркетинга, которые далеко (особенно первые) любят работать с цифрами. Какие могут быть выгоды? Не веришь на слово коллегам из финансов, а сам контролируешь ситуацию, становишься хозяином положения, научившись планировать бюджет на работе, гораздо успешнее сможешь управлять личным бюджетом.

- изучение английского языка. Работая когда-то в крупной иностранной компании, я столкнулась с тем, что многие из сотрудников, которые приходили на позиции КАМов, имея в своем арсенале базовый английский (это допускалось, так как компания медицинская, почти все бывшие врачи, знающие латынь, а для изучения продукта этого достаточно), не горели желанием изучать английский, хотя оплачивала это компания. Более того, я их понимала: в возрасте тридцать плюс, после работы, которая и без того достаточно интенсивна и предполагала много командировок, отрывая время от семей… В общем, тигры-тиграми. И вот в этой ситуации я использовала несколько аргументов: базовый английский был допустим только на позиции без подчиненных, то есть рядовой, а вот дальнейший рост – только при условии совершенствования владения языком. Кроме того, уровень дохода и тип личностей предполагал, что люди будут путешествовать за границу: ты хочешь чувствовать себя комфортно или ничего не понимать и не иметь возможности контролировать в своей поездке? Для сотрудников (скорее, сотрудниц, конечно), у которых были дети школьного возраста возникал аргумент о возможности проверить уроки, при необходимости помочь, а и быть примером в этом.

3в. Дополнительный выигрыш за жертву

Самый, наверное, простой из обсуждаемых нами вариантов – прямая компенсация. Была у тебя жертва – получи выигрыш. Например, сегодня бухгалтерам пришлось до ночи заканчивать отчет, завтра они могут прийти на работу позднее.

4в. Повышение значимости выигрыша без увеличения его размера

Когда-то очень давно, когда я была директором рекрутингового агентства (для понимания – вторая половина девяностых годов), я столкнулась с такой ситуацией, которая для меня стала проблемой на некоторое время: часть сотрудников вышли на определенный уровень дохода (надо сказать, что при окладе менее ста долларов в рублях средний заработок составлял 1000 – 1500 у.е. в зависимости от сезона, а некоторые доходили до уровня 2500) и перестали прикладывать усилия для повышения результативности. А я была амбициозна, мне хотелось, чтобы агентство было лучшим с сети (тогда сеть состояла примерно из 20-22 агентств). И вот что я придумала: на неформальных вечеринках, которые у нас были регулярно, я стала рассказывать о том, как классно съездить не в Крым, а, например, в Италию или Египет (я уже начала путешествовать тогда), показывать фотки, то есть, по сути, формировать новую потребность. Но я понимала, что не все вообще любят путешествовать, поэтому параллельно я стала периодически затрагивать тему «встречают по одежке»»: мы ездим на переговоры с руководителями и собственниками компаний, стыдно при этом использовать ручку «за три копейки», часы с вещевого рынка и т.д. Разумеется, пределах разумного. В итоге мне удалось у многих сформировать дополнительную ценность того же самого бонуса, который они и без того могли заработать, но не особенно стремились. В итоге до моего ухода агентство было лучшим в сети.

Я знаю, что некоторые компании сознательно приглашают специалиста кредитного отдела надежного банка на встречу с сотрудниками: захотел взять кредит на новую машину или что-то еще масштабное, значит будет прикладывать больше усилий для того,, чтобы заработать бОльший бонус или премию. Разумеется, все это должно быть в пределах разумного. Хочу подчеркнуть, что мы НЕ увеличиваем размер бонусов/ премий, а лишь повышаем уровень желания их заработать за счет более высоких результатов.

5.ж/в. Одновременно работаем и с жертвой и с выигрышем, изменение отношения с негатива на позитив

В данном случае нам поможет такой прием, как рефрейминг*. Нередко тигр видит в чем-то жертву именно на уровне восприятия, которое можно изменить. Опять же, несколько примеров из жизни:

- активные продажи – жертва. Почему? Не хочу навязываться людям, у которых нет потребности в том, что я им предлагаю. Конкретный пример, когда моя сотрудница, которая так мне сказала, недавно купила мобильный телефон с функциями фото (на тот момент, новинка), хотя до этого говорила, что ей нужно самый простой, только чтобы звонил. Я пользуюсь этой ситуацией и задаю ей вопрос: «Но ведь ты хотела самый обычный телефон, почему купила более дорогой, тебе ведь не нужна была эта функция?» На что она отвечает, что продавец рассказал ей про фотоопределитель, и ей это понравилось. «То есть он тебе навязывал ненужные тебе функции за твои же деньги?»- спрашиваю я. Она начинает спорить, что просто не знала о такой возможности, а когда узнала, сразу загорелась этой идеей. Ну и тут, естественно, я делаю связку с ее ситуацией: ты не навязываешь ничего клиенту, а даешь ему информацию, которая позволяет ему принять оптимальное для себя решение.

Еще некоторые примеры:

Аттестация – это не наказание, а возможность узнать, в каком направлении развиваться и расти

Скрипты – это возможность чувствовать себя стабильно и уверенно, на любой вопрос знать ответ

Критикуя сотрудника (для руководителя, который крайне не любит это делать, что особенно характерно для начинающих), ты его не обижаешь или унижаешь, а помогаешь понять свою зону развития и двигаться в верном направлении

Командировка – сменить обстановку, приобрести новый опыт, да и отдохнуть от домашнего быта (особенно актуально для женщин)

Подводя итоги, скажем так: лучше всего избежать появления тигра, но если уж это неизбежно (будем реалистами), то есть немало способов исправить ситуации, которые мы только что с вами обсудили на примерах.

*Мы потом отдельно рассмотрим проблему демотивации на уровне здоровья и ценностей.

#мотивация #управление #ловушкиуправления

Просмотров: 95