Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций и мотиваторов развития.Теория+за


От того, как мы развиваем персонал организации, во многом, зависит то, какое сообщение МЫ получим.

Очень часто ставят знак равенства между развитием и обучением или тренингом. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но также оно включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст нам тот эффект, на который мы рассчитываем. Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, - это реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось, когда ему явно НЕ ХВАТАЕТ каких-то качеств, навыков или мотивированности для достижения ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, то есть вести развитие заранее, подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие – процесс постоянный, начинается он с первого дня работы в компании, включает в себя обязательно планирование карьеры сотрудника, соотнесение возможностей и амбиций человека со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.

Мы пройдем последовательно несколько значимых этапов и подходов к развитию сотрудника в компании применительно к краткосрочным и долгосрочным перспективам.

Определение значимых компетенций.

Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций:

  • исходные компетенции, то есть те компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент

  • компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам

  • компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям

Рассмотрим наиболее типичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.

  • Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера, автоматически получает руководящую должность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя существенно отличается от набора компетенция рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом мы получаем игру в рулетку, при которой случайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойти и обратное. Для нас это будет означать потерю хорошего торгового представителя и приобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как идти назад человек, как правило, не согласен, а на новом месте он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующем месте не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимые компетенции будут в какой-то степени различаться.

  • При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, умения и опыт, при этом совсем не уделяется внимания ИЛХ и моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом же деле, в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.

Правильное определение профиля значимых компетенций – основа основ для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. Например, если наша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому мы очень редко осуществляем поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитываем потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (может быть, через несколько лет) имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Следующий важный этап для определения зон развития – это соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWOT – анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:

  1. Какие характеристики реального кандидата/ сотрудника совпадают с идеальным профилем

  2. Какие характеристики реального кандидата/ сотрудника превосходят идеальный профиль

  3. Какие характеристики реального кандидата/ сотрудника не достигают идеального профиля

  4. Какие характеристики реального кандидата/ сотрудника противоречат идеальному профилю

Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии, что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему не может:

Уровень развития коммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствуют тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год отслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людей не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность через какое-то время).

Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес планирования и основ финансового анализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходит идеальный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, с одной стороны, с другой – может утратить эти навыки.

Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако есть у сотрудника, так как были приобретены на предыдущем месте работы.

В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работы в классическом понимании, то есть с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, прежде всего, из-за предыдущего опыта работы. Таким образом, мы выявляем зону развития - формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивация на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые ДО занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т.д.»). Также для развития навыков работы с группой и поддержания навыков управления мы можем вовлечь данного сотрудника в специальные проекты, требующие применения его аналитических способностей, навыков бизнес планирования и подготовки в области маркетинга.

Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей:

  • Развить те характеристики, которые не достигают уровня , оптимального для нас

  • Поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности за счет вовлечения в специальные проекты, тем самым мотивировать сотрудника

  • Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент, финансовый анализ)

К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем ответить на следующие вопросы:

  • Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальному профилю вакансии

  • Каковы зоны развития на новом этапе

  • Является ли данная вакансия «потолком» развития сотрудника или (что оптимально) мы имеем возможность развивать его дальше

  • Какие компетенции нам необходимо совершенствовать для дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста сотрудника

Определение потенциала сотрудника на стадии интервью при приеме на работу.

Чаще всего при проведении интервью (собеседования) ограничиваются определением того, стоит ли брать на работу этого кандидата. На самом деле, ситуация интервью очень хорошо подходит для того, чтобы определить потенциал развития сотрудника. Ситуация интервью сама по себе предполагает, что мы можем задавать много вопросов и «задачек», не давая кандидату объяснения целей, которые мы преследуем, задавая те или иные вопросы. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому стоит успеть оценить как можно больше компетенций кандидата и необходимых зон развития.

Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, - это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:

  • Есть ли у кандидата мотивация на развитие как таковая

  • Каков предпочитаемый путь развития (профессиональный рост, его направление, каковы предпочтения кандидата по функциональной нагрузке, есть ли у кандидата установка на карьерный рост как таковой, то есть рост по вертикали, или же рост, в его понимании, - это только рост зарплаты и статуса)

  • Какие мотивы мы сможем использовать в будущем для побуждения кандидата к дальнейшему развитию

Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:

  • Зачем люди делают карьеру?

  • Что такое развитие человека?

  • Как должен развиваться сотрудник в организации?

Услышав ответ на этот вопрос, мы получаем возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, то есть возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя профессионализма или с точки зрения амбиций, или же его интересует только статус, деньги, стабильность на рынке труда и подобное.

***Задания.

  1. Проанализируйте ответы на вопрос «Зачем люди делают карьеру?

А) Власть, амбиции, большего можно достигать

Б) Новые горизонты, больше круг задач

В) Можно больше зарабатывать, более стабильно чувствовать себя

Г) Статус

Д) Профессиональный рост, интересно

Е) Доказать себе, что ты можешь, больше ответственность

Планирование карьеры должно стать постоянным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них – «succession planning», или «планирование успеха».

Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, свое видение роста и карьеры описывает сотрудник, с другой – возможности развития оценивает непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, когда речь идет о предполагаемом значительном росте, подключается руководитель компании.

Создается и описывается система шагов, которые необходимы для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:

  • Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя с другой стороны, а с другой – приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2-3 месяца) и долгосрочными (до 1-1.5 лет). Они могут быть как связаны с непосредственными обязанностями человека (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности промоушнов и так далее), т­ак и абсолютно выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building – командообразованию поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу, проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала сотрудников мы в такой ситуации можем также решить задачу более эффективно за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.

  • Осуществление коучинга, то есть помощь в подготовки и обучении новых сотрудников. Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю, как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.

  • Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений, скорее всего, не требуется, если же говорить о подробном рассмотрении темы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то тема для отдельного рассмотрения.

  • Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве нашей компании, финансы для нефинансовых менеджеров для тех, кто пока не вовлечен в бизнес планирование и так далее. Такие тренинг ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и, в значительной степени, спрогнозировать их дальнейшее поведении в случае продвижения. А для сотрудников это – сигнал того, что мы видим их потенциальное развитие в компании, что является дополнительным фактором мотивации.

  • Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия, что подробно рассмотрено в других разделах этой книги.

  • Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, один человек в подчинении), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли. Другой вариант – это ротации, которые позволяют сотруднику приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции.

Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который может в течение от текущего момента до трех лет успешно занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает свои возможности роста. Причем система преемников существует как по вертикали (человек перемещается на более высокую позицию), так и по горизонтали (ротации в другую функцию или бизнес структуру). Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:

  • безопасность бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости

  • руководящие позиции занимают лояльные, проверенные люди, хорошо знающие специфику бизнеса и организации

  • сотрудники знают о реальных перспективах своего роста и развития, и это их мотивирует

Вся эта информация заносится в базу данных, таким образом мы всегда можем легко провести анализ ситуации в компании. Кроме того, что мы уже рассмотрели, сотрудник, который участвует в планировании карьеры, описывает свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах, а также образование, сферу интересов, развития и возможности переезда при изменении должности.

Система планирования успеха (карьеры) каждый год дополняется и проходит своеобразную ревизию, то есть информация сохраняет свою актуальность.

***Задания.

  1. Определите профиль развития данного сотрудника, с учетом существующих компетенций. Мы предполагаем его вертикальный рост в том же отделе, где он сейчас работает. Сотрудница бухгалтерии, очень квалифицированный бухгалтер, умеет хорошо анализировать сложные ситуации, быстро находить и принимать правильные решения. В сложных ситуациях предпочитает действовать самостоятельно, брать всю ответственность на себя. Кооперативна, часто готова прийти на помощь коллегам, но не всегда хорошо доносит информацию в устной форме, поэтому предпочитает переписку по внутренней электронной почте. Умеет брать на себя лидерство, всегда предлагает много решений, готова нести за них ответственность.

  2. Предложите как можно больше решений данной управленческой задачи: Вася работает в отделе продаж. Его самые сильные стороны – аналитические способности, умение хорошо подобрать и представить информацию о продукции (продукция сложная). У него неплохой уровень коммуникативных способностей, но он легко теряется в стрессовых ситуациях, пасует перед статусными клиентами. В этой связи уже было несколько неприятных ситуаций, разрешать которые пришлось руководителю Васи. Руководитель задумался, как быть с Васей. У него есть несомненные достоинства, он лоялен к компании, у него есть несомненные сильные стороны в профессиональной сфере, он хорошо знает непростую продукцию компании.

  3. Сотрудница ресепшн, начав работу в крупной компании еще студенткой, закончила вуз, получила очень хорошее техническое образование, при этом прекрасно зная иностранный язык (речь идет о компании, работающей с иностранными поставщиками, поэтому знание языка – большое преимущество). Она очень хорошо владеет компьютером, в ходе работы проявила высокую степень стрессоустойчивости, умеет находить общий язык даже с достаточно сложными людьми. Предложите варианты ее дальнейшего развития в компании.

***Задания Виртуальный отдел.

  1. Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех, у кого, с Вашей точки зрения, есть значительный потенциал развития в качестве руководителя. Обоснуйте, какие именно компетенции и модели поведения позволили Вам сделать этот вывод. Какие компетенции и модели поведения требуют в этих случаях дополнительного развития.

  2. Выделите тех, у кого есть потенциал развития в сфере маркетинга. Обоснуйте, укажите сферы необходимого дополнительного развития.

  3. Какой план развития на своей позиции вы бы предложили для каждого из сотрудников с целью повышения уровня эффективности и мотивированности.

#карьера #САМОМОТИВАЦИЯ #мотивация

Просмотров: 567Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все