Модель коучинга «ПРАВДА» и примеры ее эффективного применения


Существует довольно много различных моделей как в личностном коучинге, так и в бизнес коучинге. На основании своего опыта бизнес коучинга постараюсь предложить вам модель, которая весьма помогла мне в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Для того, чтобы модель лучше запоминалась, я постаралась зашифровать ее в аббревиатуре, с которой мы с вами сейчас познакомимся.

Итак, представляю вашему вниманию модель ПРАВДА. Мы рассмотрим название этапов (каждый из начинается с соответствующей буквы модели ПРАВДА), сущность или содержание этапа, а также результат, который покажет нам, достигли ли мы результата на этом этапе или нет.

Название этапаДействияРезультат

П- Проблема и ее осознание – что мне мешаетОбсуждение с сотрудником проблемной зоны. Ответы на вопросы: «Что меня не устраивает в данной ситуации? Что можно изменить к лучшему? Почему меня не удовлетворяет то, что есть?»На этом этапе должен быть четкий ответ на вопрос о том, что сейчас мне мешает. Желательно, чтобы было первичное осознание желания меняться

Р-Результат, который получим при устранении проблемы – чего я достигну, если изменю ситуациюОбсуждение того, какие выигрыши сотрудник получит при изменении ситуации и решении проблемы, взвешивание экологичности – действительно ли так будет значителен выигрыш, что ради него стоит постараться что-то изменитьУбежденность в том, что действительно стоит что-то менять, подтверждение экологичности решения.

А-Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешаетЗдесь сотруднику стоит ответить максимально подробно на открытые вопросы о причинах появления проблемы – с какими взглядами и убеждениями она связана, почему возникла и тому подобное. Довольно часто именно на этом этапе выявляются скрытые причины, которые, возможно, человек сам не осознаетИдентификация тех взглядов и убеждений, которые необходимо изменить для улучшения ситуации в действительности

В-Взгляды – работа со взглядами человека – какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться намеченного результатаЗдесь нам помогут все те приемы, которые мы рассматриваем в разделе «Управленческое влияние»Подтверждение сотрудником на уровне внутренней мотивации готовности к изменению взглядов

Д-Действия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрестиОбсуждение реальных навыков, поведенческих моделей, которые должны появиться или измениться. Здесь также помогут методы наставничества/ обученияПриобретены основы навыков нового поведения

А-Анализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичностьЧерез некоторое время после появления новой модели поведения анализируем, привела ли она к тому результату, который мы запланировали, действительно ли выигрыш стоит усилий, проверка экологичности результата. Далее стоит проанализировать устойчивость нового поведения и продумать меры по его закреплениюРезультат достигнут, проверка на экологичность пройдена, разработан план поддерживающих мероприятий, которые приведут к закреплению поведения

Пример модели ПРАВДА на практике

Ситуация — руководитель среднего звена, не так давно назначенный из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития – сложности с критической обратной связью, иногда тяготеет к популизму и уравниловке среди сотрудников.

На самом деле, эта история про меня саму двенадцать лет назад. В связи с тем, что коучера или наставника у меня, так уж сложилось, не было, пришлось самой с собой работать. Расскажу поэтапно о «самокоучинге»

  • Проблема ее осознание – что мне мешает. На каком-то этапе своей работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня поистине трагедией. Я долго готовилась к каждому подобному разговору, иногда находила поводу и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.

  • Результат, который получим при устранении проблемы – Чего я достигну, если изменю ситуацию. Для себя я определила следующее – я смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению бизнес результатов, а для меня это было важно, я смогу также улучшить свое собственное психологическое состояние. Итак, позитивный результат я для себя сформировала. Теперь надо проверить его на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, возможно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, а также о том, могу ли я меняться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я была готова перейти к следующему этапу.

  • Анализ причин появления проблемы на уровне взглядов человека – Что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким, которое мне мешает. Здесь я задала себе вопрос: «Почему для меня сложно оказывается критиковать людей в случае необходимости, что из моих установок оказывает наиболее сильное влияние?» Я ответа себе так:

  • боязнь обидеть человека – Если я говорю людям негатив это может им повредить;

  • желание иметь хорошие отношения в коллективе – Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже;

  • определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой.

  • Взгляды – работа со взглядами человека. На этом этапе мы возвращаемся к причинам, которые сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим их все по очереди и варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев это именно так). Я старалась сама задать себе вопросы и найти на них максимально точные ответы.

  1. Боязнь обидеть человека, создать комплекс, причинить тем самым вред — Если я говорю людям негатив это может им повредить. Почему возникла поговорка: «Не тот друг, кто хвалит…»? Всегда ли человек видит себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А всегда ли человек видит себя со стороны? А если человек не видит себя правильно со стороны, то может ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как я первый раз увидела себя на видео. Это мне очень существенно помогло поработать в сторону улучшения над голосом и жестами. А как себя увидит со стороны сотрудник? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Итак, я пришла к тому, что критическая обратная связь и взгляд со стороны помогает сотруднику увидеть свою зону развития и стать лучше и эффективнее. Таким образом, корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности развиваться.

  2. Желание иметь хорошие отношения в коллективе — Если ты критикуешь людей, то атмосфера в коллективе будет становиться хуже. После первой части работы со взглядами мне было довольно легко преодолеть это предубеждение. Я задала себе вопрос – всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков мы не знаем? Нет. Для формирования лучших отношений в коллективе надо ли, чтобы люди понимали, что именно в них может не нравится коллегам или даже раздражать их? Да. Зная свои сильные и слабые стороны, может ли разумный и лояльный сотрудник менять и отношения к коллективе к лучшему. Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли так уж за него держаться? Нет. Так я пришла к тому, что атмосферу в коллективе скорее ухудшает затаенное раздражение и непонимание ситуации, нежели ее открытое обсуждение.

  3. Определенная ассоциация – критиковать и наказывать значит быть несправедливой. Хорошо, сказала я себя, значит я никого не критикую и не наказываю. Но ведь есть успешные сотрудники, по отношению к которым это справедливо, а есть и неуспешные. Получается, что я одинаковую обратную связь даю и успешным и неуспешным. Получается, что я даю успешным меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добрая по отношению к плохим и несправедливо поступаю по отношению к лучшим. То есть я пришла к выводу, что справедливость при отсутствии дифференцирования обратной связи нарушается.

  • Действия – как в реальной деятельности должно измениться поведение, какие навыки, модели поведения нужно приобрести. На этом этапе я составила конкретный план действий:

  • создать для себя свод правил критики (с ним, правда уже обогащенным позже, вы можете познакомится в разделе Эффективная обратная связь);

  • научиться давать обратную связь по этим правилам;

  • объяснить сотрудникам, почему обратная связь, в том числе критическая, важна;

  • четко продумывать структуру и содержание каждой подобной встречи с сотрудниками;

  • оценить первую реакцию людей.

  • Анализ успешности нового поведения – достигли ли мы за счет нового поведения желаемого результата, проверка на экологичность. Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше «подвисали», а теперь потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не полюбила критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно эффективно и абсолютно уверена в том, что это дает эффект и с точки зрения развития людей и с точки зрения позитивной атмосферы открытого обсуждения вместо замалчивания проблем.