Эффективный PR в HR-е. Часть 1


Многое в нашем восприятии зависит не столько от самого факта, сколько от его подачи. Давайте попробуем с Вами в этом убедиться.

Представьте себе, что вам предстоит пройти тренинг. Вам говорят:

  1. Придется пройти тренинг, это обязательно и не подлежит обсуждению. По окончанию сразу же вы должны будете начать применять полученные навыки на практике.

  2. Компания готова инвестировать определенные средства в ваше повышение квалификации. Мы понимаем, что вы – те сотрудники, которым компания доверяет и чью карьеру видит в долгосрочной перспективе. Поэтому в ближайшее время запланирован тренинг для вас. Сразу после у вас будет возможность на практике опробовать те навыки, которые вы приобрели, и вы сможете получить реальную пользу.

А теперь скажите честно: после какого из сообщений вы будет более мотивированы прийти на тренинга и активно в нем участвовать. Обратите внимание, что мы сознательно взяли за основу один и тот же факт.

Давайте рассмотрим несколько моментов, которые связаны с PR (Public Relations – связи с общественностью) деятельностью, осуществляемой службой персонала. Тема эта, безусловно, очень объемна, поэтому мы остановимся на некоторых из основных аспектах.

Конструктивные установки

Установки человека: позитив – негатив.

Путник шел по дороге и увидел работающих каменщиков. «Что ты делаешь?» - спросил он первого. «Я кладу камни»- ответил тот. «А ты что ты делаешь?» - спросил путник второго каменщика. «Я работаю за две гривны в неделю». Увидел путник третьего строителя и обратился к нему со своим вопросом. «Я строю дворец, который простоит века», - таким был ответ.

Довольно очевидно, что и работать эти каменщики будут с разным настроем. Есть даже продолжение этой истории: через некоторое время, ближе к концу дня, путник снова проходил мимо каменщиков. Двое были усталыми, печальными, еле двигались, а третий – двигался быстро и пел песни. Угадайте, кто какой ответ дал в начале дня путнику?

Мы можем полагаться на то, что сотрудники наши сами будут себя мотивировать и искать позитив, но в этой ситуации мы столкнемся с тем, что далеко не все смогут и захотят сделать это самостоятельно. Люди очень многое воспринимают по-разному, в зависимости от специфики подачи информации. Для это нам пригодится прием, который называется рефрейминг.

Рефрейминг – это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения. Классический пример этого представлен в довольно известной байке: сидят пессимист и оптимист и пьют вино, перед ними стоит полбутылки вина. Пессимист говорит: «Фу, уже половину выпили», - оптимист же на это отвечает: «Зато еще половина осталась». Руководителю важно как самому владеть этим приемом, так и настраивать на умение видеть другую сторону событий своих сотрудников.

Сам по себе рефрейминг может строиться по нескольким принципам:

ü Переформулирование с точки зрения позитива: «Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вместо: «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»). Еще один интересный пример: когда мы даем обратную связь сотрудникам, мы часто используем слово «недостатки». Давайте подумаем, что несет в себе это слово? Оно несет негатив и какую-то безысходность. А теперь давайте заменим «недостатки» «зонами развития». Сразу же у нас появляется перспектива развития, позитив, направленность в будущее. Сравните два сообщения сотрудникам: «Вы недостаточно хорошо работаете в команде», - и: «У нас есть возможность улучшения взаимодействия в команде». Как вы считаете, есть разница?

ü Использование ЗАТО, показывая какие преимущества дает определенная ситуация сотрудникам: «Мы не сможем провести корпоративное мероприятия для всех подразделений вместе, так как нас слишком много, зато мы сможем уютно пообщаться в рамках своего отдела»

ü Постановка факта, человека или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше, вспомни, сколько у тебя времени уходило на эту же работу три месяца назад». Другой вариант этого же самого приема – предложить для ознакомления два сценария, первый из которых будет очень непривлекательным, а второй по сравнению с ним выигрывает.

Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана, та сторона, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности.

Навыки решения проблем. Что делать и кто виноват?

Кто хочет работать – ищет средства, кто не хочет – причины. (С.П. Королев)

Любая организация сталкивается с возникновением проблем. Вопрос в том, сможем ли мы в своем восприятии и восприятии сотрудников перевести эти проблемы в задачи, то есть уйти от негатива и превратить ситуацию в обычную рабочуу.

Есть несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание при решении сложных ситуаций. Первое, что стоит принять для себя как руководство к действию – это обращенность в будущее. Нас не должно интересовать прошлое как таковое, «Кто виноват?», нам важно только то, что касается формирования будущего. Одной из самых типичных ошибок людей, попадающих в негативные ситуации, является попытка поиска виноватых, а также длительных анализ прошлого как такового. Все наши усилия и анализ должны быть ориентированы в будущее, направлены на улучшение ситуации в будущем, на созидание, а не отрицание и осуждение того, что было сделано раньше. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: то есть важно не то, почему сотрудник совершил ошибку, а как построить ситуацию в будущем так, чтобы эта ошибка не повторилась. Нам важно не то, почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтобы снять причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому. Может быть, разница кажется незначительной, но на самом деле это не так. Именно нюансы, оказывающие влияние на наше подсознание, формируют модели поведения. От того, что человек знает, как плохо, далеко не факт, что он поймет, как же хорошо: очень часто это не одно и то же. Второй момент: прошлое необратимо, и когда мы постоянно «зависаем» в прошлом, у нас создается настроение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Поэтому анализировать причины прошлых ошибок и неудач надо, но лишь с той точки зрения, каким образом улучшить ситуацию в будущем. Так что стоит отказаться от вопроса «Кто виноват?» и перейти к значительно более продуктивному «Что делать?»

Как справляться с подачей необходимой информации. Выход из отрицательного якорения. Преодоление барьеров и избеганий

К сожалению, мы часто сталкиваемся с тем, что нам необходимо донести до сотрудников негативную информацию. Это может касаться увеличения плановых показателей, рост объема работы, ужесточения требований к отчетности, слияний и поглощений и многого другого. Несколько простых правил помогут нам искусно выходить из этих ситуаций, сохраняя позитивное, в целом, информационное и коммуникационное поле.

ü Стоит взять себе за правило всегда, когда происходит что-то негативное, сделать минимум рефрейминг, то есть найти те позитивные моменты, которые мы можем представить сотрудникам одновременно с некоторым негативом

ü Стоит помнить о том, что положительный настрой в ситуации, когда вы приступаете к сложной задаче – залог успеха. Приведу несколько примеров и подходов. Успешный в продажах сотрудник рассуждает так: «Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и так далее). Слабый продавец, который вряд ли добьется успеха, думает так: «Я сейчас буду отвлекать человека от его дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и надо». Собираясь на переговоры к конфликтному клиенту, успешный человек может говорить себе: «А все равно я его перетяну на свою сторону! Я не я буду, а сделаю его!». Человек, программирующий себя на неудачу, боится: «Сейчас опять он будет недоволен, будет мне хамить, бедный я, бедный». «Как же много все-таки у Васи серьезных недостатков», - «Васе еще развиваться и развиваться!», - два примера рассуждения негативно и позитивно настроенного руководителя. Очень важно постоянно контролировать себя и требовать от себя позитивного варианта настроя в тех сообщениях, письменных или устных, которые мы адресуем нашим сотрудникам..

ü В продолжение предыдущей темы - позитивное моделирование будущего: почему у нас это должно получиться. Один из важнейших факторов успеха в жизни и карьере – это определение реальных ресурсов, которые позволяют с большой вероятностью прогнозировать успех задуманного. В данном случае речь идет не о самообмане, а о подходе: надо четко и оправданно ответить на вопрос, какие у нас есть реальные внутренние и внешние ресурсы для достижения поставленной цели. Есть противоположный подход – обосновывать, почему это не должно получиться. Надо сказать, что те, кто рассуждает именно так, обычно становятся неудачниками. Поэтому стоит всегда сначала детально продумать, что у нас есть и почему у нас получится достичь цели, а только потом уже можно просчитывать риски, причем при этом стоит также всегда ставить вопрос следующим образом: «Что мы можем сделать, чтобы нейтрализовать это фактор риска?»

ü Выход из отрицательного якорения. Довольно распространенная ситуация: мы несколько раз подряд оказываемся неуспешыми или получаем отрицательные эмоции в однотипных ситуациях. В подобной ситуации очень часто происходит так называемое отрицательное якорение, то есть устойчивая ассоциативная связь любой подобной ситуации с отрицательными эмоциями. В дальнейшем основной риск состоит в том, что сама по себе ситуация или ее ожидание будет вызывать отри цательные эмоции, негативный настрой, как следствие – повышенную вероятность неудачи. Как быть в такой ситуации? Самый лучший выход – смоделировать для сотрудников подобную же ситуацию, но с обязательным успехом, несколько раз закрепить у людей положительное восприятие ситуации. Например, в компании был негативный опыт проведения аттестации (кстати, довольно типичная ситуация). У людей остался отчетливый негатив, связанный с этой процедурой, соответственно, у нас возникает риск того, что впоследствии аттестация всегда будет вызывать негативный настрой. Что нам необходимо сделать? Нам будет очень важно подготовить и провести в следующий раз это мероприятие красиво, комфортно для сотрудников, чтобы снять отрицательный якорь. Приведу еще один пример. У сотрудников был негативный опыт прохождения тренингов. В следующий раз сознательно тренинг был проведен интересный, легкий и веселый, чуть в ущерб содержанию, зато следующий тренинг, уже серьезный и сложный, был воспринят, что называется, на ура.

#установки #отделперсонала #приемы #HR #PR #формулауспеха