От менеджера по персоналу до HR бизнес партнера. Путь к цели


В последние годы до России дошла тенденции, а вместе с ней и должность. Тенденция включать HR-а в бизнес партнеры компании, а должность – с соответствующим названием. Конечно, где-то это просто дань моде или, как бывает в некоторых международных компаниях, калькирование западных моделей без адаптации к нашей действительности. А мы с вами сегодня обсудим не формальный статус, а фактическое явление. Итак, как же стать HR бизнес партнером в реальности, а не просто по названию?

Что важнее всего изменить для того, чтобы выйти на новый уровень? Что, в то же самое время, труднее всего менять? По моему мнению, которое, конечно же, не истина в последней инстанции, важнее всего и труднее всего менять менталитет, отношение, отказываться от привычных стереотипов. К счастью, от стереотипа типичного кадровика, в прежнем смысле слова, большинство менеджеров по персоналу уже смогли отойти. А вот как прийти к позиции HR бизнес партнера?

Ключевым. Думаю, в этом названии является само понятие «бизнес партнер», то есть партнер по бизнесу. Значит, необходимо сформировать у себя менталитет «собственника» (в международных компаниях нередко используют термин “ownership”), что это значит на самом деле? В русском языке термин «собственник», «собственнический подход» имеют скорее отрицательную коннотацию (оценочность). Наверно, это связано с историко-политическими особенностями нашей страны. В англоязычном же варианте “ownership” значит примерно следующее: я отношусь к бизнесу компании так, как если бы это была моя компания, мой карман, мое благополучие и мои риски. То есть первая составляющая – уйти об безответственного «общее – значит ничье» или еще худшего варианта «все вокруг колхозное, все вокруг мое», или «грабь награбленное». Думаю, что подобный подход важен для всех без исключения руководителей, а не только касается HR-а. Работая в свое время в международной корпорации с большим бюджетом и свободой действий, я нередко наблюдала, как один из топ-менеджеров всегда бронирует себе дл командировки максимально дорогие билеты и гостиницы, а другой предпочитает найти более экономичный вариант, хотя оба они тратят деньги компании, а не свои. Вот в этом разница. Кстати, с моей точки зрения, это очень интересный момент для анализа людей с точки зрения их лояльности и потенциала дальнейшего роста в компании.

Но есть еще несколько важных аспектов, которые имеют решающее значение для достижения HR-ом позиции бизнес партнера. Первый – ориентация не на процессы и результаты только своего участка/ функции, а не результаты бизнеса в целом. Для этого необходимо два момента:

  • Изменить собственную установку, менталитет. Это не так просто, как кажется. Начать, по-моему, стоит с того, чтобы всегда, делая что-либо или принимая какие-либо решения, задавать себе вопрос: «Зачем я это делаю?»/ «Как это скажется на результатах бизнеса в целом?». Я для себя выработала простое правило: не надо делать ничего того, что не имеет значения для результата бизнеса. Приведу несколько примеров, вернее, примеров «как не надо» из практики:

- внедряется дресс-код, прилагается масса усилий для мотивирования сотрудников кнутом/ пряником к его соблюдению. Для дальнейшего нашего взаимопонимания сразу оговорю, что под дресс-кодом я понимаю в данном случае не просто приличный внешний вид культурного человека («скажем строгое «нет» декольте до пупа, причингу и шортам на работе»), а именно строгие регламенты типа «темный низ – светлый верх», «костюм – галстук» в любое время года, обязательные колготки – чулки хоть в 30 градусов жары и подобное. Вопрос в том, а нужен ли такой дресс-код для результативности бизнеса. Да, если мы понимаем, что это люди, которые или работают с клиентами или клиенты просто их могут видеть, посещая офис компании. НО при этом мы знаем, что для клиентов это ВАЖНО. Приведу пример из жизни: крупная брендовая компания, обязует торговых представителей, работающих с мелкой розницей (маленькие магазинчики, палатки и т.п.), строго соблюдать дресс-код на уровне «костюм – галстук». В том числе на юге России и летом. А в то самое время их клиенты – ларечники и продавцы маленьких магазинов – в шортах, майках и сланцах. А одно из известнейших правил работа с клиентами гласит: ты должен быть подобен клиенту, ассоциироваться у него с чем-то ему близким, а не чуждым. Аналогичный антипример я наблюдала в ситуации внедрения строгого дресс-кода у сотрудниц турагентства, которое отправляло клиентов в экзотические страны. А вот в банке, инвестиционной компании роль такого дресс-кода будет позитивной и существенной для бизнеса, так как традиционно в таких сферах «вольно» или «игриво» одетый сотрудник может отождествляться клиентом с невысоким уровнем солидности учреждения и надежности сотрудничества. Есть варианты не вредные с точки зрения внешних контактов компании, как в тех примерах, которые я уже привела, а просто бессмысленные и приводящие к демотивации сотрудников. Например, знавала я одну московскую компанию (место важно, так как транспортные проблемы есть даже и в метро), где для ОФИСНЫХ (не конвейер, где один опоздал, все простаивают, не мелкая розница, где продавец не открыл точку, покупатели ждут и злятся) сотрудников опозданием, за которое начиналось депремирование, считалось 30 СЕКУНД (электронные пропуска автоматически фиксируют время до секунды). Вопрос в том, где смысл? Итого, чтобы сделать первый шаг к позиции бизнес партнера, нужно всегда мыслить по алгоритму: «Как скажутся эти действия/ бездействие на результатах бизнеса в целом». Если мы внедряем новую систему мотивации, то как она повлияет на результативность? Если мы вводим систему аттестации/ оценки персонала, то каких результатов ожидаем с точки зрения повышения рентабельности компании. Каковы упущенные выгода или прямые затраты для бизнеса из-за того, что определенный процент кандидатов не проходит испытательный срок. Этот список можно продолжать до бесконечности, главное – сформировать именно такой подход, подход ориентации на результат бизнеса в целом, а применить его можно к чему угодно.

Следующий очень важный момент – понимание специфики бизнеса компании, в которой работаешь. Нередко, готовя корпоративный тренинг, я сталкивалась с тем, что HR, который часто как раз и выступает в качестве представителя заказчика, не может дать ответ даже на самые простые вопросы о сути бизнеса, о позиционировании компании, об этапе жизненного цикла и прочим значимым с точки зрения бизнеса в целом моментам. Конечно, это далеко не всегда так, к счастью, но случается нередко. Поэтому одна из ступенек «лестницы» к бизнес-партнерству – это понимание бизнеса именно с точки зрения бизнеса, а не рынка труда. Для этого стоит и принять участие в тренингах по продукту компании, особенно если он сложный, и получить самообразование или поучаствовать в тренингах по бизнес-процессам разного типа в компании, если таковые имеют место быть.

Также важно знать и понимать суть цепочки бизнес процессов и результатов в целом и каждого из них в отдельности. Это означает, что, будучи HR-бизнес-партнером, нужно понимать, какую роль каждое подразделение компании игранет в достижении результата. Для этого, разумеется, не стоит становиться специалистом в каждом из них, но следует значение каждого понять. Дл этого вполне достаточно пообщаться с руководителями всех бизнес-подразделений и понять смысл из работы с позиции общего результата бизнеса. Кстати, результаты этого и предыдущего этапов будут очень полезны для создания того, что применимо в практике многих продвинутых компаний – тренинга ориентации, или «Welcome training», а именно вступительного семинара для новых сотрудников.

Наконец, важный момент – стиль коммуникации с другими руководителями и топ-руководителями компании. Одним из самых главных правил, с моей точки зрения, является то, что мы уже обсуждали – разговор всегда с точки зрении результативности бизнеса в целом, а не с точки зрения интересов своей функции. Одним из самых важных правил, в этой связи, является «оцифровка», то есть финансовое и числовое выражение тех или иных интересов. Как это проявляется на практике? Главное правило, уж простят меня знатоки техники продаж за повтор, - это разговор на языке выгод. На языке выгод для бизнеса. То есть любые идеи и тезисы работы HR-службы должны, в первую очередь, говорить о том, что они дадут бизнесу в целом, какую выгоду. Приведу несколько конкретных примеров:

- нам необходимо усовершенствовать систему мотивации, так как у нас есть Х увольнений из отдела продаж/ с производства (по статистике выходных интервью из них К процент связан с неудовлетворенностью именно данным фактором). Простой одного рабочего места, по статистике, составляет У дней, и течение 1 недели выходит нам в Z упущенной выгоды, а также в столько-то прямых затрат на поиск, подбор и адаптацию нового сотрудника. Кстати, при этом в затратах мы считаем не только платежи, но стоимость рабочего времени тех, кто занимается этими процессами.

- внедрение системы кадрового резерва поможет нам сэкономить Х на факторе переманивания действующих руководителей из конкурентных структур снизить такие-то риски.

Такой перечень можно продолжать до бесконечности. Хочется пожелать каждому, кто захотел добиться реальной, а не просто нарисованной на бумаге, позиции HR бизнес-партнера успехов! А кто захочет, может найти меня и запросить тест на ментальную готовность к этому результату и процессу. Я обязательно вышлю сам тест и потом ключ к нему. Успехов на пути бизнес-партнерства!

#персонала #управление #статус