Эмоциональный интеллект. Как оценить его потенциал у кандидата


Давайте сразу договоримся о терминах: эмоциональный интеллект (далее Э.И.) - это

+ способность и умение понимать собственные эмоции, управлять собственными эмоциями

+ способность и умение понимать эмоции других людей, управлять эмоциями других людей

+ способность и умение понимать, какие эмоции МЫ вызываем у других людей, и управлять этим

+ и, наконец, большое значение имеет СТРЕМЛЕНИЕ ко всему, что было перечислено, готовность приложить усилия к совершенствованию ЭИ

Каким образом мы можем это проверить на этапе приема на работу? Приведу несколько инструментов, которые дадут должный результат.

Первый инструмент. Мы моделируем кейс, который представляет собой типичную рабочую ситуацию, в которой вы сталкиваетесь с эмоциями других людей, необходимостью понять их правильно и необходимостью ими управлять. Примеры кейсов. «Вы приходите на переговоры к постоянному клиенту, и с самого начала переговоры идут в нейтрально-негативном ключе. Клиент явно не идет на контакт, хотя и не выдает открытую агрессивную реакцию. Назовите как можно больше причин, с чем такое поведение клиента может быть связано?». «Ваш подчиненный, который всегда хорошо работал и был душой коллектива, вдруг становится негативщиком. Качество работы снижается, появляются негативные эмоции, которые он транслирует в коллектив. Назовите как можно больше причин, с чем это может быть связано?». «Вы ассистент руководителя. Ваш руководитель, который обычно доброжелательно к вам относится, интересуется вашими делами, не скупится на похвалу, вдруг сегодня отстранен, холоден. Назовите как можно больше причин, с чем это может быть связано, с вашей точки зрения?». Мы моделируем данные кейсы универсально под абсолютно любую должность. Если это сисадмин с функцией поддержки пользователя, мы можем взять ситуацию про резкую смену поведения кого-то из пользователей. Это общая модель, то есть ситуация, в которой изменяется в негативную сторону проявления в поведении окружающих вас людей. Далее идет основной тезис – «Назовите как можно больше причин, с чем это может быть связано?». Как мы интерпретируем данные кейсы?

После того как кандидат сказал, с чем может быть связано такое изменение эмоций, мы оценили его результат. Если результат не оказался откровенно негативным, то мы задаем второй вопрос: «Теперь ваши реакции?». Если первая часть кейса оценивает способности и навык понимать эмоции других людей, то вторая часть – ваша реакция, способность грамотно управлять этими эмоциями, меняя их в позитивную сторону. Почему мы в кейсе задаем изменение поведения кого-либо в негативную сторону, а не в позитивную? Именно для второй части, потому что если у нас будет ситуация, в которой кто-то стал неожиданно более благожелателен, более позитивен в поведении, то реакция будет такой: «Это хорошо! Будем поддерживать!». Когда изменения идут в негативную сторону, очевидно, что здесь нужно что-то менять, предпринимать.

Данная методика позволяет нам понять, насколько человек умеет понимать причины тех или иных эмоций окружающих людей и ими управлять.

Второй инструмент – мы должны не только уметь понимать и управлять эмоциями других, но и уметь понимать и управлять собственными эмоциями. Для того, чтобы понять, насколько человек умеет понимать собственные эмоции и собственную мотивацию, мы будем использовать сочетание методик «Проективные вопросы» и «Три плюса, три минуса» с прямыми вопросами. Например, я задаю прямой вопрос: «Стремитесь ли вы к карьерному росту?». Получив ответ, через некоторое время, после разговора о чем-то другом, я задаю вопрос: «А как вы считаете, почему нужно стремиться к карьерному росту?», или «Зачем нужна карьера?», или «Три плюса, три минуса карьерного роста?». Здесь я сопоставлю ответ на «Проективный вопрос» или вопрос по методике «Три плюса, три минуса» с ответом на прямой вопрос. В чем будет основной момент? Если человек сказал мне, что он стремится к карьерному росту, хочет карьерного роста, но при ответе на вопрос «Зачем нужна карьера?», он говорил только о зарплате, признании, о дополнительных благах, то понятно, что он не правильно понимает свою собственную мотивацию. Если же в ответе на «Проективный вопрос» или «Три плюса, три минуса», он сказал, что карьера нужна, чтобы управлять другими, для решения стратегических вопросов, для бОльших полномочий (власти), то человек правильно интерпретирует свою мотивацию. Очевидно, что данные вопросы могут быть не только про карьеру, но и про любые другие факторы собственной мотивации или эмоций. Аналогично я могу проверить, насколько человек правильно понимает, что для него является стрессом. Например, я могу задать вопрос: «Приведите примеры из вашего опыта сложных или стрессовых ситуаций?». Через какое-то время (это важный момент – вопросы не должны идти подряд, потому что мы рискуем получить социально-желательные ответы), я задаю вопрос: «Что значит стресс?», или «Из-за чего можно испытывать стресс?», или «Какие ситуации можно назвать стрессовыми?». То есть, уходит тема персонификации, соответственно здесь мы получаем значительно меньшие риски социально-желательных ответов. Далее мы сопоставляем ответы на прямые вопросы с ответами на «Проективные вопросы» или «Три плюса, три минуса».

В данном случае мы рассматривали, как проверить умение понимать свои собственные эмоции и мотивацию. Перейдем к умению управлять своими собственными эмоциями. Здесь будет эффективен кейс «Интервью». Мы уже узнали, ЧТО человек считает стрессом, и мы задаем ему именно этот стресс – если стрессом для него будет конфликт с клиентом, то это будет конфликт с клиентом; если это недовольство руководителя, то это будет недовольство руководителя. Если для руководителя это невыполнение плана или появление бунтующих неформальных лидеров в коллективе, то мы задаем именно эту ситуацию: «Представьте себе, что вы оказались в такой стрессовой ситуации. Ваши действия?». Обратите внимание, что первые два-три решения мы будем отвергать. Почему? Первым всегда человек предлагает то, что ему дается наиболее легко – мы это отвергли. Второе, наиболее для него сложное, мы тоже отвергли. Что произойдет? Человек теряется и перестает искать решение, либо продолжает их искать.

Также мы должны оценить, насколько человек умеет выходить из стресса и справляться с собственными эмоциями. Это важно для того, чтобы избежать эффекта эмоционального перегорания или срыва. Здесь мы можем использовать прямые вопросы: «Скажите, что вам помогает справляться с негативными эмоциями после стресса? Что вы обычно делаете после того, как стрессовая ситуация произошла?». В данном случае мы смотрим, представляет ли человек, как можно снимать стресс или нет. Кроме этого, нам нужно понять, насколько человек готов к подобным ситуациям, когда нужно испытывать стресс или управлять своими собственными эмоциями. Здесь я много лет использую такой кейс: «Вы кандидат, и вам предлагают место работы, на которое вы хотели попасть. Но вас честно предупреждают о том, что есть проблема». Далее мы конкретизируем, какая это проблема, исходя из должности, на которую претендует кандидат. Если это руководитель, то я скажу, что в коллективе есть неформальный лидер, который сам хотел занять эту должность и очень негативно будет настроен против вас. Если это продажник, то я задам ситуацию, что есть клиент, по отношению к которому была допущена серьезная ошибка со стороны вашего предшественника, и клиент в сильном негативе. Если это бухгалтер или главный бухгалтер, то будет задана ситуация, что был запущен учет, за что и был уволен ваш предшественник. Если это сервисный инженер, то это будет ситуация со сложным оборудованием. Если это начальник цеха, то будет проблемный персонал. В данном случае, ключевой момент - вы хотели бы попасть в компанию на эту должность, но есть проблема. Первый вопрос звучит так: «Примите ли вы это предложение? Да? Нет? Почему?». Если кандидат говорит: «Нет. Я не приму это предложение», то это не повод ставить на нем крест и думать, что он не сможет справиться со стрессовыми ситуациями. Я неоднократно сталкивалась с тем, что кандидат говорит: «Я не приму это предложение». На вопрос «Почему?», он добавляет: «Потому что я хорошо себя чувствую на рынке труда, у меня не одно предложение. Зачем я буду изначально принимать проблемное предложение. Зачем мне это нужно?». В данном случае мы не делаем вывод об устойчивости к негативным эмоциям или стрессам, а просто меняем сценарий и говорим: «На самом деле, все произошло так, как обычно и происходит – вас не предупредили об этом. Вы уже вышли на работу, подписали трудовой договор и тут узнаете, что проблема есть. Ваши действия?». Далее мы опять отвергаем два-три решения и смотрим, как человек сможет справиться с этой ситуацией. Хочу подчеркнуть, я неоднократно сталкивалась с тем, что кандидат отказывается принять такое предложение, потому что ему не нужна проблемная работа, но когда я ставлю его в вынужденную ситуацию, он уже лицом к лицу сталкивается с негативом, он прекрасно справляется. Отсюда мы делаем вывод, что кандидат способен справляться со сложными ситуациями, он умеет управлять своими эмоциями и своими реакциями, но он этого не хочет. Данный сценарий означает, что кандидат сможет решать такие ситуации, если они бывают редко. Если такие ситуации будут происходить часто, то кандидат будет искать другую работу.

Один из известных классиков стрессологии (науки о стрессах) Ганс Селье выделил два типа реакции на стресс или негативные эмоции. Он назвал их «Реакция зайца (кролика)» и «Реакция льва». Что такое «Реакция льва»? В стрессовой ситуации человек мобилизуется и выдает результат, существенно превосходящий его результат в спокойной ситуации. «Реакция зайца (кролика)» заключается в том, что он либо впадает в ступор, либо убегает от стресса. Очень интересный показатель того, какой тип реакции выдаст наш кандидат, можно получить, используя кейс, который я назвала «Нестандартное использование стандартного предмета». Кейс этот давно опубликован, однако данная фишка, о которой я сейчас расскажу, публикуется впервые. «Назовите как можно больше способов нестандартного использования бутылки из-под минералки, газеты, ручки, линейки и т.п.». Кандидат называет варианты, мы держим его в состоянии цейтнота (быстрого темпа). В какой-то момент человек замедляется, выдыхается, видно, что он уже устал. И тут мы говорим: «Еще осталось 10 секунд». В своей практике я видела три варианта реакций. Вариант первый – «Реакция зайца (кролика) – человек говорит растерянно» «Я больше не знаю». Очевидно, попав в сложную ситуацию, когда нужно напрячься из последних сил, этот человек, скорее всего, сдастся. Второй вариант – кандидат продолжает искать решение (не важно, насколько успешно, главное, он продолжает) и выдает еще одно решение. Это нейтральная реакция, человек может собраться, но это не «Реакция льва», выше головы он не прыгнет. Неоднократно я наблюдала интересный эффект – после слов «У вас осталось 10 секунд», кандидат мобилизуется и выдает еще несколько решений. Это индикатор той самой «Реакции льва», то есть в стрессовой ситуации человек может выдать максимальную продуктивность. Однако обратите внимание, что такие люди могут быть склонны к выгоранию, в том числе к физическому. Человек может так часто прыгать выше головы, что это может сказаться на его эмоциональном состоянии и физическом здоровье.