Эмоциональный интеллект в бизнесе.

Для начала зададимся вопросом - зачем мы говорим об эмоциональном интеллекте, и что это? В семидесятые годы двадцатого века была очень модной тема IQ (коэффициент интеллекта). В быту мы назовем IQ сообразительностью, умением быстро устанавливать причинно-следственные связи, делать выводы и подобное. Было разработано множество тестов, самые известные из них - тесты Айзенка, которые позволяли оценить, насколько у человека развит IQ . Позднее исследования показали, что корреляция успехов в работе, в том числе в бизнесе, с IQ не высока. Многие люди, которые показали высокий IQ, не особенно преуспели, и наоборот. С другой стороны, IQ будет по-разному проявляться в разных сферах деятельности. Он может быть высок, например, в деятельности «человек – знак», и низок в сфере «человек – техника».

А вот что же такое эмоциональный интеллект? Где бы, когда бы и кем бы мы ни работали, неизбежно мы взаимодействуем с другими людьми. Даже если я программист-разработчик, то у меня есть заказчик, который дает техническое задание, есть пользователи, которые будут довольны или недовольны моим продуктом, у меня есть начальник, а если я сам начальник, то у меня есть подчиненные. Вне зависимости от того, чем вы занимаетесь, эмоциональный интеллект будет вам необходим.

В отличие от многих других авторов, изначально я вкладывала в понятие эмоциональный интеллект четыре слагаемых, получилась такая матрица: «я понимаю свои эмоции» и «я умею управлять своими эмоциями», «я понимаю эмоции других людей» и «я умею управлять эмоциями других людей». Затем я добавила еще четыре составляющих, получилась модель «Птица» - два крыла, хвост и голова. Хвост - это «я понимаю, как воспринимают меня другие, и умею этим управлять». Кстати, модель оценки «360 градусов» - один из инструментов, который и помогает нам осознать, как воспринимают нас другие люди, а как управлять этим восприятием, мы обсудим позднее . Голова птицы – «я считаю необходимым укреплять и развивать свой ЭИ, готов прикладывать к этому значительные усилия». Это важно, потому что есть люди, способные развить ЭИ, но они не считают, что это стоит прилагать существенные усиля. Эта позиция свойственна и некоторым руководителям: «Приказы не обсуждаются! Я говорю, что делать, пусть делают!». Если мы не умеем понимать и управлять эмоциями своими и других людей, то у нас будут возникать неизбежные проблемы во взаимодействии с ними.


Методы самоанализа и анализа для развития эмоционального интеллекта.

Я предлагаю вашему вниманию несколько методик - «Мгновенное фото», «Звонок другу», «Помощь зала», «Причинно-следственные связи» и «Главный вопрос – зачем». Рассмотрим каждую из методик отдельно.

Когда я училась в старших классах школы, хотела стать педагогом и ходила на курсы при Московском Педагогическом Институте (теперь Университете). У нас был достаточно серьезный курс по психологии. Благодаря этому курсу, а может быть природной сообразительности (извините за нескромность), я стала расспрашивать своих друзей: «Как я сейчас выгляжу? Какое впечатление на тебя произвело то, что я сейчас сказала? Как ты думаешь, как на это другие отреагировали?» Я назвала это «Мгновенное фото» - я повела себя определенным образом и проверяю, как это воспринимают другие. Здесь важна определенная степень доверия, поэтому я рекомендую, например, на работе найти для себя 1-3 коллег, которым доверяете вы, которые доверяют вам.

«Звонок другу» подходит для обращения к друзьям, с которыми вы вместе договорились, что друг это не тот, кто хвалит и не тот, кто ругает, а тот, кто говорит, как тебе стать лучше, как тебе вести себя, чтобы производить другое впечатление.

«Помощь зала» - это как раз метод «360 градусов» в разных вариациях. Не обязательно это делать на официальном уровне, это может быть вариант, когда в рамках своего коллектива/отдела вы делаете круговую оценку. Например, предложить коллегам анонимно оценить, на какой социальный стиль мое поведение похоже, как я выгляжу – как драйвер или аналитик?

Обязательно нужно выстраивать «Причинно-следственные связи», проводя самоанализ. «У меня что-то получилось. Благодаря чему у меня получилось? Благодаря каким моим действиям, эмоциям?» Я рекомендую вести дневник успехов - учиться нужно не только на своих ошибках, но и на своих успехах. На неудачах тоже можно учиться, но тогда можно погрузить себя в пучину депрессии. «Мне удалось добиться от своей коллеги того, чего я долго не могла добиться. Как я это сделала?», - записали, взяли это на вооружение.

Если говорить об управлении собственными эмоциями, то стоит использовать методику «Главный вопрос – зачем?» Зачем мне это надо? Приведу пример. Хочу похудеть! Многие тратят кучу денег, изводят себя диетами, после работы в состоянии сильной усталости идут в тренажерный зал и т.д. Давайте зададим вопрос – а зачем я хочу похудеть? Если это пагубно сказывается на здоровье, то ответ очевиден – я хочу быть здоровым. А если на вопрос зачем, отвечаете – для того, чтобы нравиться мужчинам? Может, тебе не нужно худеть, а нужно одеваться по-другому или по-другому подавать себя? Может быть многим мужчинам и не нравятся худые женщины? Или «хочу быть модной!» Чтобы быть такой как все? Чтобы все понимали, что у меня «внешняя» референция? Может мне не нужно быть модной, а нужно быть красивой и стильной? Здесь нет правильных ответов, как раз суть эмоционального интеллекта в том, чтобы докопаться до своего собственного понимания. Другой пример, из бизнеса. Много лет работая с темой «Кадровый резерв/ Talent Management», я сталкивалась с ложной мотивацией карьерного роста. Человек говорит: «Я хочу быть руководителем». Его делают руководителем, а оказывается, что эта работа слишком сложна для него или даже его демотивирует. А если бы до того, как его промоутировать, ему задали вопросы «Зачем быть руководителем? Зачем нужна карьера? Какие есть плюсы и минусы карьерного роста?», то можно было бы избежать ошибочного решения, услышав ответ «Как зачем? Это признание, статус, деньги». Будьте бдительны в ситуации, когда человек хочет того, с чем он раньше никогда не сталкивался. Это часто бывает среди молодых людей после ВУЗа – здесь играет роль отсутствие грамотной профориентации. Жизненная ситуация: молодой человек хочет идти в продажи. Зачем? На этот вопрос он отвечает: «Это сложные переговоры, VIP-клиенты!» Пришлось рассказывать, ЧТО такое на самом деле продажи с нормой 20 визитов в день. К сожалению, нередко и родители формируют ложную мотивацию, приукрашивая или недооценивая какие-то профессии или виды деятельности, а также проецируя свое собственное восприятие мира.

Кому-то может повезти, и ему достанется руководитель или HR, который проанализирует истинные мотивы поведения, но лучше не ждать «милости от природы», а самим научиться это делать.

Работа над собой и другими.

Стоит для начала проанализировать свою референтную группу и факторы. Референтная группа/ факторы – это группа людей или факторы, которые для нас значимы. Референтным фактором может быть не мнение человека, а факт, например, «Я хочу перевыполнить план», пример референтной и не референтной группы:«Мне важно, что обо мне думают мои клиенты, но не важно, что обо мне думают мои коллеги». Здесь важно проанализировать различие референтных факторов для разных социальных ролей и ситуаций. Например, мне может быть важно, что думают о моей презентабельности мои клиенты, потому что я произвожу то или иное впечатление, и это влияет на возможность расположить к себе, как следствие, заключить сделку, но при этом возможен вариант, что мне безразлично, что о моей внешности думают прохожие на улице или коллеги по работе. С другой стороны, мне может быть важно, что думают о моем профессионализме мои клиенты, мои коллеги или мой руководитель, но мне не так важно, что думают о моем профессионализме мои друзья. Попытка во всех сферах быть хорошим для всех может привести к хаосу, к стрессу и метанию. Поэтому нужно четко для себя определить приоритеты. Мой личный опыт показал, что в референтную группу должны входить либо те люди, от которых мы зависим, либо люди, которых мы любим и хотим, чтобы им с нами было хорошо. Всех остальных я рекомендовала бы из референтной группы исключить.

Мне в свое время помог видеоанализ, когда я саму себя в разных ситуациях записывала на видео, например, делая презентацию или рассказывая о чем-то. На самом деле, мало кто может видеть себя со стороны – подсознание лукаво, оно нас бережет, оно показывает нам лучшее «я», чем взгляд со стороны.

Анализ постоянных и временных пропозиций. Пропозиция – это определенные формулировки, выдающие некий подтекст, истинное отношение человека к ситуации или высказыванию[1]. Например, я говорю: «Мне пришлось этим заниматься» или «У меня была возможность этим заниматься». Это оценочная пропозиция, то есть позитив – негатив. Или я говорю: «Попробую это сделать, постараюсь» - подтекст - «Я не уверена в этом». Для оценки своих собственных пропозиций можно сделать видеоанализ. Вы можете заранее заготовить для себя карточки, на которых написана тема, например, «Я как коллега» или «Я как бухгалтер» или «Я как HR» или «Я и мои друзья», «Я и мое хобби», «Я и успех», «Я и карьера» - словом, те тематики, которые для вас значимы. Потом посмотрите, как вы рассказываете, какие слова вы использовали. В данном случае важна честность перед самим собой, то есть, увидя проблемную зону, необходимо честно ответить для себя на вопрос, с чем связано ее появление. И только потом создавать план корректировки.

Очень важно для управления собой и другими развить умение сбрасывать негатив и «лишние эмоции». Кому-то в этом поможет чувство юмора. Всем могу смело рекомендовать прием рефрейминг, который заключается в том, что мы переводим ситуацию, какое-то явление или событие из негатива в позитив, снижаем накал страстей своих и других. Например, было сложное совещание, зато после было вкусное чаепитие. Обязательно для нужно понимать – если был тяжелый день, что мне нужно сделать, чтобы прийти в себя, успокоиться, войти в ресурсное состояние? Я, чтобы хорошо себя чувствовать, использую такую методику во время тяжелых командировок, когда разница во времени до 8 часов: сажусь удобно, закрываю глаза и вспоминаю ситуацию, в которой я очень хорошо себя чувствовала. Если плохое эмоциональное состояние, вспоминаю ситуацию, в которой эмоционально мне было очень хорошо. Максимально детально прокручиваю эту ситуацию. Наша невербалика также влияет на создание ресурсного или нересурсного состояния. Давно было доказано психологами, что жесты и позы имеют обратное влияние. В одном из экспериментов две однотипные группы людей слушали одну и ту же лекцию, но одну группу попросили сесть со скрещенными на груди руками, а другую в максимально удобных позах. После окончания лекции в группах были замерены два показателя – эмоциональное отношение к прослушанному материалу и процент запомненного материала. В группе, которая сидела комфортно и расслаблено, был выше показатель не только эмоционального отношения, но и запоминания. Поэтому один из способов вывода себя из негатива – это сознательное применение позитивной невербалики.

Понимание себя и других. Есть несколько разных способов, как подойти к пониманию себя и других. Предлагаю вам классификацию, которую я почерпнула на корпоративном тренинге, работая в компании Johnson & Johnson – «Социальные стили», методика, пришедшая из Америки, но вполне универсальная. Классификации построена на двух осях и четырех квадрантах . Ось по вертикали: верхние 2 квадранта – ориентация на дело, нижние 2 квадранта – ориентация на Людей; ось по горизонтали: справа 2 квадранта – высокая энергетика, драйв, слева 2 квадранта – низкая энергетика. В квадрантах у нас получается 4 социальных стиля.

В верхнем правом квадранте Драйвер. «Меня интересует результат!», «Меня интересует дело!», «Люди меня интересуют постольку, поскольку они являются инструментом для достижения цели!» Драйвер четок, всегда ориентирован на результат, лаконичен, ценит время. Сильные стороны – напорист и деловит. Зоны развития и роста – может недостаточно внимания уделять другим людям и их эмоциям.

В нижнем правом квадранте Экспрессивный. «Вы точно меня полюбите, потому что вы – чертовски привлекательны, я - чертовски привлекателен, и вместе мы сделаем все супер!» Высокая энергетика, при этом ориентирован на то, как произвести впечатление на окружающих. Сильные стороны – эмоционален, легко «заражает» своими эмоциями других. Зоны развития и роста – может уходить от результата, забывать о нем за красивой оболочкой.

В нижнем левом квадранте Любезный. «Для меня самое главное – взаимоотношения, чтобы все были довольны, чтобы всем было комфортно, психологически хорошо, чтобы мы с вами взаимодействовали на позитиве!» Ориентация на людей в сочетании с достаточно низкой энергетикой. Сильные стороны – внимание к людям, склонность находить в конфликте либо решение «выигрыш-выигрыш», либо поступиться своими интересами, но не обострять ситуацию. Это люди, которые хорошо поддерживают отношения. Зоны развития и роста – могут уходить в отношения, забывая о результате, и, как правило, ведомые.

В верхнем левом квадранте Аналитик. «Для меня главное, чтобы все было разложено по полочкам!», «Я всегда начинаю с самого начала!», «У меня все всегда тщательно и детально проработано!». Сильные стороны – дотошный, редко бывают случайные ошибки. Зоны развития и роста – ориентация на процесс, а не на результат, медлительность.

Типология может быть любая, главное понимать, к какому типажу вы относитесь сами. У большинства людей присутствует не один типаж, а два, у некоторых бывает даже три типажа в разной пропорции. Понимая свой типаж, вы сможете корректировать зоны развития и роста, тем самым повышая свой эмоциональный интеллект. Соответственно, общаясь с другими людьми, понимая их типаж, вы лучше понимаете их эмоции и лучше влиять на их эмоции.

Важно осознать, как я поняла за многие годы работы с людьми, что попытка создавать или искать универсальных солдат почти всегда оканчивается фиаско. Переделать Аналитика в Драйвера или переделать Драйвера в Любезного крайне сложно, а может быть, и невозможно. Я как руководитель старалась использовать систему «Напарники» - не заставлять человека измениться, а делать связки из людей. Например, Драйвер пришел в продажи и завоевал, далее Аналитик делает экономическое обоснование, логистические схемы. Драйвер отрабатывает возражения, а позже мы завоеванного клиента передаем Любезному, который будет поддерживать отношения. То же самое в рекрутинге – Драйвер и Экспрессивный проработали поиск и оценку кандидатов, а далее ведение рекрутинговой базы данных предаем Аналитику или Любезному. Вывод - гораздо эффективнее не пытаться изменить людей, а формировать связки и команды таким образом, чтобы у каждого сильные стороны заиграли яркими красками. Этот же принцип подойдет и для семейных отношений, дружеских: надо пытаться переделать человека, лучше взаимодействовать с ним с учетом типажа.

Задачи-пряники и задачи-кнуты. В своей практике я часто использовала задачи-пряники и задачи-кнуты. Например, я понимаю, что определенная задача подавляющему большинству в коллективе будет комфортна, а другая задача вызовет дискомфорт. Приведу пример из своей практики. Во второй половине 90-х годов я была молодым руководителем в рекрутинговом агентстве и боролась с опозданиями более чем на 15 минут. Я не сторонник штрафов и придумала следующее: в то время было бумажное делопроизводство (интернета не было), резюме и анкеты хранились в бумажном виде в папках. Соответственно, при получении заказа на подбор персонала нужно было из папок набрать себе потенциальных кандидатов и связаться с ними. После проделанной работы по предварительному отбору персонала нужно было разложить анкеты обратно в папки. Неинтересная, неразвивающая, муторная работа, но и неунизительная. И я объявила, что опоздавшие будут проделывать эту работу за остальных. Количество опозданий резко уменьшилось.

Правило двух гипотез. С точки зрения развития эмоционального интеллекта у себя, и других, я придумала «Правило 2-х гипотез». Во-первых, факты отделяем от гипотез. В рекрутинге, в HR и в продажах очень часто встречается принятие гипотезы за факт. «Дорого! - А с кем вы нас сравниваете?» А на самом деле не сравнивает, а просто у него бюджета нет. Или когда мы анализируем резюме, думаем, что если человек менял три раза работу за три года, значит, что он не склонен долго работать на одном месте. А может, компании закрывались, может быть, просто реорганизация предприятия или даже переименование компании. Вывод: гипотеза всегда требует проверки! Очень полезно выдвигать не менее двух гипотез - одну положительную, другую отрицательную. Если гипотеза одна, подсознание лукаво толкает нас к тому, чтобы под нее все подтасовать. Когда гипотезы минимум две, мы более качественно проверяем обе.

Ловушки взаимодействия между руководителем и сотрудником. Первая ловушка (я часто встречаюсь с ней) – это проекция. Мы начинаем приписывать свои эмоции, чувства, желания, мотивы другим людям. Вторая ловушка – различие типажей. Мы должны понимать, что если мы хотим взаимодействовать с другим человеком, нам нужно учитывать его типаж. «Он подчиненный, он зависимый, вотпусть и подстраивается», - это неразумная позиция, потому что мы от этого человека не получим того результата, который могли бы получить. Третья ловушка – это домысливание за других людей. Здесь важно для себя сказать: «Стоп! Здесь уже пошли гипотезы! А гипотезы нужно проверять!»

Модель ПИЦцА для работы со сложными подчиненными и ситуациями. Если говорить о работе со сложными подчиненными и ситуациями, то я в рамках темы «Эмоциональный интеллект» предлагаю модель «ПИЦцА». Почему такое название? Это аббревиатура. П – это причина, почему возникла пробленая ситуация? Пример: в коллективе появился негативный неформальный лидер, который настраивает коллег против руководителя. Что делать? Пока мы не ответили на вопрос «Почему», ничего делать нельзя. Например, причина в слабом руководителе. Тогда работать надо над самим собой. Или неформальный лидер перерос свою должность. В этом случае нам нужно будет дать ему возможность развития или загрузить проектом. Или он считает себя недооцененным. Значит дооцениваем или расстаемся с ним. И – исправимость, «лечится/не лечится». Мы рассматриваем, насколько реально изменить поведение сложного сотрудника или саму ситуацию. Только после ответа себе на вопрос «лечится» или «не лечится», у нас идет А - алгоритм действий, но это уже в финале. Но перед этим мы задаем вопрос о Ц – цене вопроса при разных сценариях. Например, если рассматриваем нами неформальный лидер не особенно ценен как сотрудник, то, быть может, с ним проще расстаться, чем предпринимать массу усилий для исправления ситуации. А вот если он практически не заменим, то стоит поработать над решение вопроса. Кроме того, мы учитываем в «цене вопроса» и другие последствия. Например, если мы создадим для него особые условия, не приведет ли это к демотивации и потере других членов коллектива.

Влияние на эмоции свои и других людей. Здесь много способов, но все они требуют работы над собой.

Первое, это «Метод естественных выгод» и «продажа идеи». Что такое метод естественных выгод? Пример, мне не хочется учить английский язык. Но я понимаю, что во время путешествий мне будет комфортнее. Со знанием языка я буду дороже стоить на рынке труда.

Второе, это «Выбор слов». Я, например, себе и своему окружению запрещаю слова «проблема», или «я попробую это сделать». Слова тоже могут оказывать негативное влияние. Мы очень много негативных слов употребляем – постепенно выбросите их из речи. Я читала в одной интересной статье про 90-е годы, про времена абсолютной нестабильности, когда люди боялись заглядывать вперед, что в речи человека, даже с очень хорошим образованием, в этот период появилось огромное число слов-паразитов – как бы, наверное, и подобное. Мы можем использовать определенные «Виды влияния» на эмоции других людей и себя

Модели лидерства, эффективность при разных типажах сотрудников. Есть несколько вариантов лидерства. Силовое лидерство – это жесткое давление на окружающих. Иногда это работает, например, с низкоуровневым персоналом. Ресурсное лидерство – зарплата, социальные блага, которые мы даем своим сотрудникам. Такое лидерство работает, но оно ограничено – чем больше мы тратим ресурсов, тем ниже рентабельность бизнеса. Харизматическое лидерство – жесткий или мягкий демократический стиль. Пример, у Горбачева была мягкая харизма, у Ельцина – более жесткая. Экспертное лидерство – лидер может быть нехаризматичным, не обладать силой, но быть умным.

Матрица лидерства. В качестве аналога «Оценки 360 градусов» я рекомендую применять и проводить «Матрицу лидерства». В матрице 2 оси. Вертикальная ось – выдающиеся качества моего руководителя, является ли мой руководитель для меня примером. Горизонтальная ось – насколько я удовлетворен тем, как руководитель мной управляет. Получается 4 варианта: «Ноль-лидер» – человек не на своем месте, его нужно убирать с руководящей позиции; «Альфа-лидер» – он и пример, и его стиль управления всех удовлетворяет; «Холодная звезда» – все ценят его как профессионала, но не удовлетворены его управлением; «Свой парень» - классный, добрый, с ним хорошо, но он не является примером для подражания.

[1] Подробно об этом написано в книге «Я слышу, что вы думаете на самом деле» Светланы Ивановой

Просмотров: 37Комментариев: 0