Специфика управления сотрудниками в зависимости от преобладающей метапрограммы процесс/ результат


При управлении сотрудником, который преимущественно ориентирован на результат, нам стоит учитывать несколько очень важных моментов. Первое: для того, чтобы замотивировать сотрудника, нам необходимо изначально обозначить результат, к которому приведут те или иные его действия. То есть мы идем не от начала, а от конца - что получится в итоге. При условии, что необходимо, чтобы сотрудник соблюдал определенные технологии, нам нужно будет обязательно показать сотруднику, каким образом соблюдение технологий приведет к лучшему, большему, более быстрому результату. В том случае, если сотрудник будет верить в то, что соблюдение определенной технологии дает более хороший результат, он будет склонен их соблюдать. В том же случае, если сотрудник не верит, что технологии нужны для более высокого результата, то нам не стоит надеяться на то, что он будет соблюдать технологический процесс (если только мы не будем его постоянно жестко контролировать). Второе: если мы хотим, чтобы сотрудник добивался не какого-либо результата, а результата правильного с нашей точки зрения, нам будет очень важно разграничить - что есть результат неправильный, а что есть результат правильный. Допустим, применительно к подбору персонала: мы закрыли вакансию, сотрудник не проходит испытательный срок - это неправильный результат. Мы закрыли вакансию, тщательно оценив кандидата, кандидат проходит испытательный срок и успешно работает - это правильный результат. Другой вариант, опять же из рекрутинга: нам сразу не понравился кандидат и мы, пять минут пообщавшись, с ним распрощались. Как результат, что мы можем увидеть? Мы можем увидеть себя на одном из тех ресурсов, где пишут негативные вещи о работодателях, где мы с вами попадем в число нехороших работодателей, о которых идут негативные отзывы. Тем самым, мы получим уменьшение потока кандидатов, сужение воронки. Это неправильный результат. Применительно к продажам: мы, не проверив кредитную историю, отгрузили с отсрочкой платежа. В итоге мы дебиторку «выгрызаем» полгода - это неправильный результат. Правильный результат - мы тщательно проверили кредитную историю и с отсрочкой платежа отгружаем только тем клиентам, у которых кредитная история позитивная. В результате дебиторку мы получаем вовремя.

Мне представляется важным в каждом подразделении компании обязательно разграничивать правильный и неправильный результаты. К сожалению, по моему опыту, это мало кто делает, в итоге, конечно люди добиваются результатов, но не с самыми хорошими последствиями. Применительно к производству это может быть определенные допуски по браку, которые не должны быть превышены. Применительно к отделу логистики это может быть оптимальное соотношение срока поставки с ценой вопроса. То есть применительно к любому подразделению мы можем разграничить правильный и неправильный результат. Соответственно, за правильные результаты мы поощряем, за неправильные результаты мы порицаем, критикуем сотрудников, если даже результаты были достигнуты быстро.

Управляя человеком, который преимущественно ориентирован на результат, нужно стараться минимизировать точки контроля в том случае, если это позволяет квалификация сотрудника. Для человека результата оптимален и контроль по результату. Если задача слишком долгосрочная, то мы выставляем контрольные точки, соответствующие промежуточным результатам, но именно таким образом мы это и подаем сотруднику: есть несколько этапов проекта, у каждого из которых есть свой результат, соответственно по этим результатам и будут осуществляться контроль. Для сотрудников, ориентированных в большей степени на результат, очень хорошо подходят соревнования, различные конкурсы, номинации. При этом можно отметитьть, что если это человек, у которого преобладает внешняя референция, то это будут соревнования с другими, всяческие публичные поощрения, награждения. Если же у сотрудника преобладает референция внутренняя, то для него будет очень хорошая форма - соревнование с самим собой. Во многих компаниях существует даже такая номинация, когда по итогам года награждают не только лучших по результатам сотрудников, но и сотрудников с максимальным прогрессом по отношению к самому себе в прошлом году. Это могут быть показатели производства, показатели продаж, показатели эффективности рекрутинга, чего угодно, но основная суть, что человек соревнуется с самим собой, а не с другими людьми.

Стоит обязательно людей результата более внимательно контролировать по части соблюдения технологий, так как выше риски нарушений, и стоит ставить цели-вызовы, которые должны быть достижимыми, но при этом достижимыми не просто, то есть своего рода мировые рекорды.

При управлении людьми процесса мы столкнемся с совершенно другой ситуацией. Это люди, которые будут склонны тщательно соблюдать процессы, они детальны, они могут быть инициативны и предлагать различные улучшения процессов. Но, есть такая опасность, что если человеку очень нравится сам процесс, он может "зависать" в нем, не особенно задумываясь, каковы будут результаты. Применительно к продажам - это варианты классификации клиентов не с точки зрения их потенциальности и продуктивности, а с точки зрения того, с кем приятно, интересно общаться. Инициатива у таких людей может быть не всегда результатоориентирована, они могут вносить что-то лишнее, что только снижает эффективность процессов. В этой связи нам очень важно контролировать, чтобы человек процесса не "зависал" в процессе, если это не повлияет на качество достижения результата. При проявлении инициативы людьми процесса стоит всегда задавать вопрос, как это скажется на результатах бизнеса. Для процессных подразделений обязательно нужны KPI (ключевые показатели продуктивности/производительности), очень четкие сроки дедлайна, желательно с запасом по времени, так как люди процесса могут затягивать выполнение каких-либо задач. С помощью показателей продуктивности и четких сроков, а так же вопросов, зачем нужна такая длительность процесса или такая инициатива, мы можем компенсировать зоны риска, сохраняя сильные стороны сотрудников. Когда мы ставим задачу перед человеком процесса, нам стоит начинать с истоков, то есть с самого начала, подробно описывать, как должен быть выполнен процесс. В зависимости от типа референции мы можем, либо сначала спросить сотрудника как он видит этот процесс, либо (при доминанте внешней референции) мы будем сами детально инструктировать сотрудника. Тем не менее, при этом нам нужно обязательно сконцентрировать внимание сотрудника на сроках (дедлайнах), и на том, по каким показателям будет оцениваться его продуктивность. Для людей процесса будет более эффективен и комфортен тщательный и подробный контроль. Вряд ли мы будем контролировать весь процесс, это будет слишком затратно по времени, однако, контрольных точек желательно вводить больше, избегая ситуации контроля только по результату.

С помощью применения всех этих технологий мы можем более эффективно управлять как людьми с доминантой метапрограммы "Результат", так и людьми с доминантой метапрграммы "Процесс". Стоит учитывать, что во многих случаях очень хорошо делать рабочие связки - систему напарников, когда главный в команде больше ориентирован на результат и его зам/помощник - "процессник". Таким образом, мы будем получать одновременно и хорошие результаты, и соблюдение технологий и внимательность к деталям.


Все о оценке в ходе интервью