Наращивание внутренней референции


Как всегда, начинаем работать по технологии «наращивания». Первый шаг - продажа идеи. Продать идею человеку с тяготением к внешней референции о том, что ему нужно двигаться в сторону референции внутренней, учиться самостоятельно принимать решения, действовать автономно, можно достаточно легко за счет использования мотивации, которая характерна для людей с преобладанием внешней референции - признание, статус, внешняя оценка. Мы можем сказать: «Ты сможешь получить более высокий статус, если будешь самостоятелен, когда сможешь принимать решения. Когда ты работаешь самостоятельно, автономно, ты тем самым показываекшь себя работником более высокого класса. Для того, чтобы вырасти карьерно, а это и признание, и статус, и положение в обществе, нужно уметь принимать решения самостоятельно». Аналогично мы можем говорить не толькоо вертикальном карьерном росте, а о позиции эксперта. Это этап продажи идеи, переход от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности.

На этапе осознанной некомпетентности будет целый ряд шагов, которые позволят нарастить внутреннюю референцию. Что для этого важно сделать руководителю? Во-первых, никогда не даем обратную связь сразу, сначала спрашиваем сотрудника: «Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?». Подчеркну, что мы спрашиваем это не с точки зрения «разбора полетов и ошибок», а в любой ситуации, в том числе и тогда, когда работа была сделана идеально хорошо. Во-вторых, мы не говорим сотруднику, что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат и интересуемся, как он видит, каким образом можно придти к нему. В третьих, мы осознанно ставим сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию, когда он должен в силу обстоятельств самостоятельно искать информацию, принимать решения и т.п. В данном случае стоит учитывать, насколько велики риски для бизнеса, так как есть вероятность, что человек может не справиться. Поэтому прием хорош только в тех случаях, когда риски для бизнеса не высоки. Еще один способ, с помощью котрого мы можем наращивать внутреннюю референцию, – дать сотруднику роль наставника, формально или не формально. В этом качестве сотрудник не сможет спрашивать «А как?». Следующий способ, который я много лет применяю и рассказываю о нем на тренингах – таблица делегирования. Я изначально оговариваю с сотрудником, который тяготеет к внешней референции, те задачи или моменты внутри задачи, в которых он должен действовать абсолютно самостоятельно, не обращаться за помощью, советом, инструкцией. При этом мы даем подкрепление, каждый раз отмечая прогресс, фиксируя те достижения, которые удались именно благодаря самостоятельности, наличию собственной позиции, мнения. Параллельно с наращиванием внутренней референции мы будем культивировать правильные, с нашей точки зрения, ценности, чтобы не уйти в сторону эгоцентризма, некомандности, неумения слушать других.

В итоге, не за день, не за неделю, не за месяц, но постепенно, мы сможем нарастить недостающую внутреннюю референцию. Аналогично, сам человек может развить внутреннюю референцию у себя. По сути, это все те же методы, только инициатива идет со стороны сотрудника, а не руководителя. Важно помнить, что эксперт, лидер должен иметь определенную или бОльшую часть внутренней референции, поскольку человек с сильно выраженной внешней референцией – ведомый, а не ведущий, не самодостаточный, оэтомуне сможет ни отстоять свою позицию, ни стать лидером команды.