Ловушка казенщины


Персонал или люди? «Я дам тебе обратную связь» - или – «Давай поговорим о том, что получилось, а что нет»?

Ловушка вроде бы очень маленькая и очевидная, но, как говорится: «Спрячь на видном месте, и никто не найдет». Много раз слышала и наблюдала ситуации, как в практике бизнеса, так и во время тренингов, про которые смело можно сказать: «Это было бы смешно, если бы не было так грустно».

Начну с самого, наверное, курьезного случая. В ходе тренинга для руководителей, посвященного техникам управления с учетом типажа сотрудника (адаптивный менеджмент) возник разговор о том, как соотносится поведение человека на работе и вне ее. И один из участников, что-то рассказывая, выдал такую фразу: «Я, например, регулярно даю жене обратную связь». Вот так-то вот. Многие, как и я, были несколько шокированы столь формальным подходом к отношениям в семье. Причем в ходе дальнейшего общения с этим руководителем стало понятно, что это не случайная оговорка или шутка, а реальный тип его поведения.

Еще одна ситуация, которая повторялась на тренингах много раз: участники показывают ролевую игру, например, делегирование или общение в ситуации изменений или какой-то иной проблемной ситуации. Начало диалога выглядит примерно так:

Руководитель (далее – Р) – Маша, здравствуй. Как твои дела?

Маша (далее М) - Да вроде бы ничего, но вот волнуюсь, как сын ЕГЭ сдаст, уже совсем скоро…

Р – Понятно-понятно. Ну, давай обсудим, задачу, которая сейчас стоит перед нами по подготовке к внедрению новой CRM…

Собственно, дальше идет рабочий разговор с теми или иными вариациями в зависимости от типа бизнеса и функционала. Что произошло? Руководитель практически всегда при анализе ролевой игры на мой вопрос: «Зачем вы спрашивали, как дела»?» - говорил, что читал или слышал на тренингах про так называемый Small Talk[1]/ установление контакта в начале разговора на уровне неформального общения. Именно потому и спросил. Кто же спорит, чем лучше контакт и доверительнее атмосфера, тем более успешно пройдет беседу вне зависимости от ее цели (кроме, наверно, ситуации, когда вы сознательно хотите «наказать» человека жестким стилем общения). Но вот на практике от такого формального установления контакта будет скорее вред, чем польза: сотрудник чувствует, что руководитель формально отбывает номер, что все это ему не интересно.

Частенько такой же формальной, ни о чем, стандартной бывает похвала или комплимент. Кстати, ловушка казенщины касается и переговоров с клиентами, партнерами, контрагентами. Чуть позже я приведу свой рейтинг самых заезженных и казенных вариантов похвала или комплимента. А сейчас о том, в чем может быть суть проблемы, и как ее решить.

Искреннее непонимание, что со стороны такое общение выглядит не очень хорошо.

Собственно говоря, это мы обсуждали, говоря о ловушке зеркала. Чтобы не повторяться, скажу просто: «Регулярно получайте субъективную и, по возможности, честную обратную связь со стороны не только руководителя и коллег, но и подчиненных, а также наблюдайте за их непроизвольными реакциями. Кстати, для тренировки навыка фиксации и интерпретации непроизвольных реакций людей можно посмотреть американский сериал «Обмани меня». Думаю, что это будет очень интересно.

Такой типаж человека: ему не нужно неформальное общение на работе, он дистанцирован по принципу «love is love, business is business»

Что мне кажется важным по жизни в целом и в лидерстве и управлении, в частности, как и в продажах, это то, что нельзя притворяться, делать то, во что ты сам не веришь. Большинство людей интуитивно будут чувствовать фальшь, и получится еще хуже. Посему: если вы именно такой человек, то у вас есть три выхода.

Первый выход – попробовать изменить себя, свое отношение к жизни, в людям, к работе. Заметили, что я употребила слово «попробовать»? Не случайно. Это пропозиция[2]неуверенности в том, что что-то действительно получится. Я думаю, что далеко не каждый человек сумеет убедить себя и тем самым измениться. Но «попробовать» можно. Как всегда, начните с анализа истоков дистанцированности, а уже после понимания базовых причин, думайте, как переубедить самого себя, чтобы измениться.

Ко второму выходу мы можем прибегнуть, если не получился первый вариант, или сразу же, если вы не считаете нужным меняться в этом отношении. Я вижу его в том, чтобы создать определенный настрой, PR в коллективе, «выгодно продать» такую свою особенность. Приведу пример из своего опыта. Будучи директором рекрутингового агентства и начинающим руководителем, учившимся методом «научного тыка»[3], я была очень сильно загружена и практически всегда делала параллельно два, а то и три дела. В частности, во время не особенно важных, текущих разговоров с подчиненными я просматривала резюме кандидатов или другие (не финансовые, разумеется) рабочие документы. В какой-то момент я заметила, что некоторых это смущает, они замолкают или переспрашивают, услышала ли я то, что мне сказали. То есть пришла к выводу о том, что этот момент в моем поведении может негативно сказываться на взаимоотношениях и мотивации сотрудников. И тогда я сознательно на одном из рабочих совещаний рассказала, что есть последовательный и параллельный типажи восприятия, то есть кому-то надо закончить одно дело, чтобы приступить к другому, а некоторые могут параллельно делать два или несколько дел средней сложности без ущерба для качества и скорости. Рассказала я это между прочим, как бы в рамках обмена информацией (была у нас такая традиция) о психотипах людей и о том, как их учитывать при подборе персонала на разные должности. Мою истинную цель, полагаю, вы уже поняли. А потом, когда мне надо было в ходе текущего общения с сотрудниками что-то просматривать, я всегда говорила: «Я как раз такой «параллельный типаж, помнишь мы обсуждали, так что я тебя внимательно слушаю, но у меня край запарка, нужно срочно просмотреть то-то». И я заметила, что к этой моей особенности стали относиться нейтрально, а потом некоторые даже просили посоветовать, как этому научиться, чтобы больше успевать.

Точно так же руководитель, предпочитающий формальный стиль общения без личных разговоров, может это красиво преподнести: «Ты сам/ сама деловой человек, зачем нам тратить время на реверансы». Но все-таки лучше не перегибать палку, совсем закрывая личные темы для общения.

Ну и, наконец, третий вариант развития событий: подбирайте в свою команду людей такого же типа, как вы, предпочитающих вариант «на работе о работе». В конце этой темы предложу вам несколько вариантов вопросов, которые могут реально проверить типаж с этой точки зрения.

Почему третий вариант я предложила вам в последнюю очередь? Не всегда такая возможность есть, потому что уже есть команда, не увольнять же людей по такой причине, или люди такого типажа среди определенных профессий редко встречаются (например, в продажах у многих реальная потребность в общении не только о работе, а у многих бухгалтеров, особенно если они одинокие женщины, дефицит внимания). Понятно, что в этом случае необходимо сочетать два или все три из предложенных сценариев.

Жаль время тратить

Тут все просто: время можно тратить, а можно инвестировать. Важно сделать для себя верную установку: для подчиненных определенного типа (вы помните, что в конце темы будут инструменты определения типажа) личное внимание и обсуждение с руководителем не только рабочих, но и личных обстоятельств, являются такими же значимыми инструментами мотивации, как и привычные стимулы, например, деньги, признание, карьера и прочее. Следовательно, стоит определить типажи своих сотрудников и с теми, для кого важно внимание руководителя, осознанно применять этот прием.

Нет привычки и навыка

Научиться почти всегда легче, чем изменить свои взгляды, способности или психотип. Я приведу здесь несколько советов, которые помогали мне в развитии навыков неформальной беседы и комплиментов, причем не только с подчиненными или коллегами, но и с клиентами.

Итак, о чем разговаривать и какова может быть направленность комплиментов:

ü Все, что человек выставляет напоказ (грамоты, дипломы, кубки, награды, охотничьи трофеи, цветы в горшках и тому подобное) – это, что он хочет, чтобы было замечено и отмечено. Если бы он этого не хотел, то спрятал бы в стол и шкаф.

ü Хобби, значимые для человека сферы деятельности вне работы, если вы о них знаете

ü Ссылка на мнения и позитивные отзывы других людей, если у человека преобладает внешняя референция

ü Занятость и востребованность. Когда мы говорим людям о том, какие они занятые, как много вопросов они решают, как много зависит только от них, то мы тем самым подтверждаем их собственную значимость.А в этом нуждается большинство людей. Так что старайтесь подчеркивать этот момент, но только если это правда, так как иначе человек может принять их за издевку.

ü Принятие решений, значимость человека в компании. Похоже на предыдущий случай, очень хорошо воспринимается вкупе с положительным отзывом начальства или с комментарием о том, что никто не взялся решить этот вопрос.

ü Личные комплименты. Будьте очень осторожны. Комплименты, касающиеся внешности, одежды, обаяния и так далее требуют особой осторожности. Чтобы их делать, мне кажется, стоит уже очень хорошо знать сотрудника.

ü Разговоры о семье и комплименты такого рода уместны только если сам человек часто это обсуждает, вы сами верите в то, что говорите и действительно хорошо понимаете ситуацию.

Фотографии. На столе стоит фото. Или висит на стене. По фото вы можете предположить, что для человека важно или чем он гордится. И далее можно осторожно начать разговор об этом, сначала слегка прощупывая обстановку, если вы не очень хорошо знаете сотрудника. Почему? Один случай, когда разговор на эту тему привел к крайне негативной ситуации, рассказал мне руководитель, участвовавший в тренинге. Надо отдать ему должное, Николай очень хорошо владел навыком, который мы сейчас обсуждаем. При этом был самокритичен в хорошем смысле этого слова, почему и поделился опытом неудачи. В отдел логистики, которым он руководил, пришла новая сотрудница Наталья, женщина под пятьдесят. На ее рабочем столе он увидел фотографию очень симпатичной и явно приодетой и причесанной красиво перед фотосессией девочки лет трех. «Какая у вас очаровательная внучка», - сказал Николай. И не понял, почему в комнате, где сидела Наталья и ее коллеги, воцарилась гнетущая тишина. Как-то он перевел разговор на другое, а потом спросил у другой своей сотрудницы, с которой давно работал и имел сложившиеся доверительные отношения, что не так. Оказалась, что Наталья делилась, несмотря на недавнюю работу в компании, с коллегами-женщинами, что она очень долго не могла родить ребенка, о чем мечтала, а вот, когда ей уже было 45 или 46 лет вдруг все случилось. И она волновалась, как правильно строить отношения с дочерью, чтобы не было барьера из-за большой разницы в возрасте. Собственно, почему и обсуждала этот вопрос. Как вы догадываетесь, женщине не будет приятно, когда ее вместо мамы считают бабушкой. Потом Николаю удалось загладить неловкость, и все сложилось очень хорошо. Как он сделал это? Если интересно, ищите ответ в дальнейшем повествовании.

Маленькие хитрости:

ü Говорите только о том, во что вы сами верите, и что вам действительно нравится: многие люди чувствуют фальшь в ином случае, и это может их раздражать

ü Комплименты не должны быть слишком стандартными («Прекрасно выглядите») – таким комплиментом никого не удивишь, а вот раздражение можно вызвать, особенно если человек в это время более и понимает, что выглядит не здорово, или если слышит это уже в пятый раз сегодня

ü Чередуйте комплименты: в отношении одного и того же человека нельзя повторять одни и те же комплименты слишком часто

ü Старайтесь, чтобы комплимент соответствовал той дистанции, которая есть между вами и клиентом: нельзя говорить слишком личные комплименты при первой встрече или когда вы понимаете, что ваши отношения далеки от дружеских

ü Если вы и ваш подчиненный разного пола, старайтесь не перейти грань между вниманием и комплиментом и флиртом. (если только именно это и не является вашей истинной целью)

ü Тренируйтесь проявлять внимание и говорить комплименты постоянно: это не так легко, как кажется

ü Если у вас очень много людей в подчинении, много всякой разной информации, которую трудно держать все время в голове, то делайте записки для памяти: если вы что-то перепутаете, то вместо позитива человек будет испытывать негативные эмоции

Завершая тему, хочу пожелать вам эффективно использовать этот прекрасный инструмент воздействия, получать удовольствие от того, что вы доставляете положительные эмоции своему окружению. А когда привычка сформируется, все будет совершенно естественно и не потребует каких-то дополнительных усилий.

  1. [1] Small talk (дословно – «маленькая беседа») – общепринятый термин применительно к технике переговоров любого типа. Цель этого этапа – установление позитивных и доверительных отношений. Обычно предполагается, что разговор должен быть не о работе. [2]Пропозиции – термин, раскрываемый в книге «Я слышу, что в думаете на самом деле», С. Иванова, Альпина [3]Я часто привожу примеры из этого опыта, потому что именно тогда приходилось всему учиться, в том числе на собственных ошибках, а в последние лет пятнадцать я уверенно чувствовала себя в качестве руководителя и гораздо реже испытывала так называемый инсайт, или откровение, эффект «эврика» именно применительно к управлению людьми.