Комплексная Типология Метапрограмм


Это не то же самое, что было в ранее опубликованных книгах, это абсолютно новая классификация, в которой будет рассмотрено 8 типажей людей. Среди них 4 типажа относятся к лидерам или экспертам, и 4 типажа относятся к рядовым исполнителям.

Что натолкнуло меня на мысль об этой типологии? Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс-Бриггс, однако, по отзывам многих своих коллег и по собственным ощущениям, эта типология представляется мне достаточно сложной для практического использования в бизнесе и подборе персонала и управлении. Она, скорее, подойдет для серьезной психодиагностики, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Есть типологии DISC, социальные стили, цветная типология поведения (разные названия и происхождение, но суть, практически, одна и та же). Однако там представлено всего 4 типажа. В этих типологиях в ней ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых (лидеров и не лидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный компромисс между сложностью Майерс-Бриггс и упрощенностью DISC, цветной типологии или социальных стилей. Сейчас я расскажу об основном принципе типологии, и то, каким образом она будет работать применительно к разным этапам – кандидат, новичок, сотрудник.

Структура типологии, которую я предлагаю вашему вниманию, позволяет на основе комбинаторики шести очень значимых метапрограмм выделить 8 типажей. У каждого из них есть свои особенности, сильные и слабые стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.

Пройдем основные шаги в создании и рассмотрении типологии.

Первый шаг.

Мы рассмотрим соотношение двух пар метапрограмм – содержание/ окружение и процесс/ результат. Сразу хочу оговорить очень важный момент: «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся где-то на шкале метапрограммы, сочетая оба значения в той или иной пропорции. Поэтому и эти типажи в единственном и «чистом» виде представлены довольно редко: обычно у большинства людей присутствует одновременно два или более типажа одновременно. Более того, в разных социальных ролях типаж людей нередко различается, иногда довольно существенно.

Таким образом, мы получили четыре квадранта, которые я условно обозначила цветом согласно своим собственным ассоциациям. Давайте рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

Процесс – Результат

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не ориентацию на качество, которое есть в абсолютно любой работе, а видимый финал деятельности, на который человек может оказать заметное влияние с точки зрения «быстрее, выше, сильнее». Наиболее ярким примером такой работы являются активные продажи, в которых ты можешь оказать влияние абсолютно на всех этапах от привлечения клиента изначально до своевременного получения дебиторки. Аналогичным примером является сдельное производство, где именно от исполнителей зависит количество произведенной продукции, более того, увеличение показателей приветствуется (это важно!) и зависит именно от тебя, а не от соседнего цеха или складских запасов, например. В таких видах работ нам подойдут люди, ориентированные больше на результат.

«Ориентация на процесс» предполагает стремление работать строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их. Ярким примером такой деятельности является конвейер: ты не можешь работать быстрее, чем движется конвейер, или производить больше операций, чем тебе положено. Среди офисных видов деятельности к таким относится кадровое делопроизводство. Частично к процессной работе можно отнести обслуживание клиентов (не продажи). Интересно, что в некоторых компаниях есть осознанное разделение на «охотников» и «пастухов»: результатники находят и завоевывают клиентов («охотники»), более процессные сотрудники осуществляют поддержание отношений и текущее обслуживание («пастухи»).

Интересно, что в некоторых случаях необходимость доминанты «процесса» или «результата» обусловлена не профессией как таковой, а количеством форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций, которые как раз и требуют подхода «быстрее, выше, сильнее».

Разумеется, у большинства людей присутствует не только процесс или результат, а какое-то их процентное соотношение, однако идеальный баланс, при котором человек хорош и в работе, требующей достижения все более высоких результатов, и в процессной деятельности, крайне редко встречается

Для людей процесса и результата, характерны различные сильные и слабые стороны, которые, суммируясь с особенностями метапрограммы «содержание – окружение», дадут портрет наших четырех типажей.

Содержание – Окружение

Как и все метапрограммы, это шкала: у большинства людей присутствуют элементы как одного, так и другого полюса. Нам необходимо будет оценивать процентное соотношение «содержания» и «окружения».

«Содержание» преобладает. Это означает, что человек более ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми. Очевидно, что это оптимальный вариант для большинства технических, ИТ, финансовых и бухгалтерских специальностей.

«Окружение» преобладает. Этот вариант оптимален для тех видов деятельности, которые можно охарактеризовать «человек – человек», то есть большая часть работы предполагает профессиональное взаимодействие с людьми (именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе). Это сфера HR (кроме делопроизводства), продажи и клиентский сервис, PR.

В некоторых случаях нам важен приблизительный баланс содержание/ окружение или показатели, близкие к балансу. Например, сисадмин с функцией поддержки пользователей или бухгалтер по расчету зарплаты. Это виды деятельности, которые одновременно предполагают значительное внимание к содержанию работы, в то же время необходимо постоянно консультировать пользователей – внутренних или внешних клиентов, оказывать им помощь и поддержку.

На основе этих четырех типажей базируются такие известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISK. На самом деле, суть этих классификаций примерно одинакова, несмотря на различные названия и небольшие нюансы интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла к выводу о том, что при наличии бесспорно сильных сторон данных методик, есть и определенный провал. Так я пришла к решению о следующих моментах:

- добавить в классификацию еще одну метапрограмму – тип референции, таким образом, типажей получится не 4, а 8, причем с разделением на группу «Лидеры/ эксперты» и группу «Исполнители»

- обсудить с вами всю возможную комбинаторику типажей, какие сочетания возможны, а какие нет

- рассмотреть конкретные практические технологии выявления типажей, не только методом наблюдения за поведением, но и методом интервью

- разработать технологии адаптивного менеджмента, то есть выбора наиболее эффективной модели управления в зависимости от типа сотрудника/ руководителя.

Итак, добавим к метапрограммам процесс/ результат и содержание/ окружение тип референции, после чего получим готовую комплексную типологию метапрограмм.

Тип референции – метапрограмма, говорящая нам о том, каким образом человек преимущественно принимает решения – самостоятельно или на основе внешних советов, инструкций, общепринятых установок, как он узнает об успехе или неуспехе своих действий – на основе самооценки или внешней оценки.

Преобладание внешней референции означает, что человек преимущественно оценивает себя и действует на основе внешних мнений и факторов, внутренней – на основе собственного мнения и позиции.[1]

При преобладании внешней референции человек преимущественно будет хорошим исполнителем, командным игроком, он подстроится под принятые в обществе/ коллективе стандарты. Ему комфортно действовать тогда, когда за него уже все решили.

При преобладании внутренней референции человек предпочитает самостоятельно принимать решения, для него важнее, доволен ли он сам собой, нежели хвалят ли его другие. Это люди с четкой системой взглядов и убеждений (которые могут быть как позитивными, с вашей точки зрения, так и негативными), которой они придерживаются, и подстраиваться под что-то другое будут только в крайних случаях. Преобладание внутренней референции оптимально либо для лидеров (если есть склонность вести за собой и управлять), либо для экспертов, которые, часто будучи одиночками, при этом совершенно самодостаточны и самостоятельны.

Напомню, однако, что абсолютно «чистые» типажи бывают редко, есть какое-то процентное соотношение той или иной метапрограммы у каждого конкретного человека.



  1. [1] Подробно о типе референции и особенностях сотрудников в зависимости от этой метапрограммы вы можете также в книге С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»


У нас получилось 8 типажей. Сейчас я расскажу логику их выделения, почему и как я их назвала.

Внутренние части квадрантов – это люди, тяготеющие к внутренней референции, внешние части квадрантов – это те, у кого преобладает внешняя референция.

Итак, синий квадрант плюс тяготение к внутренней референции, я назвала «Драйвер». Это своего рода двигатель, движитель бизнеса, дела. «Деятель» - тоже синий типаж, но это исполнитель. Он также будет очень энергичен, он будет ориентирован на результат, но не будет никогда лидером.

Красный квадрант, тяготение к внутренней референции – «Продюсер». Я его так назвала не в значении «производитель», а в значении «тот, кто продвигает». В данном случае, это человек, который будет продвигать бизнес во внешнюю среду, например, руководитель службы PR, руководитель отдела маркетинга, человек, выполняющий любые значимые представительские функции. Типаж в красном квадранте, тяготеющий к внешней референции, «Коммуникатор» - человек, который, не являясь лидером, прекрасно представляет лицо компании. Это могут быть определенного типа продажи, секретарь генерального директора, это прекрасный вариант для рядовых сотрудников PR служб.

Следующий типаж в зеленом квадранте при условии тяготения к внутренней референции – «Тимбилдер». Крайне редко это эксперт, так как здесь ориентация на окружение, то есть на людей. Это чаще лидер, который объединяет команду, создает атмосферу, осуществляет внутренний PR и коммуникации, как правило, носитель корпоративной культуры. Типаж, тяготеющий к внешней референции в зеленом квадранте – «Кооператор», не в значении «владелец кооператива», а тот, кто вступает со всеми в сотрудничество. Это прекрасный вариант для тех, кому нужна внутренняя клиеноориентированность, например, бухгалтер по расчету зарплаты, объясняющий сотрудникам, откуда взялись те или иные суммы, при этом не раздражающийся. Серый квадрант «Контроллер» - это лидер, который контролирует, чтобы все шло по плану, совершенно четкие бизнес-процессы, их соблюдение. Это идеальный типаж руководителя отдела контроля качества на производстве, руководителя охранной службы, руководящая позиция внутреннего ревизора-аудитора. Серый квадрант «Процессор» то же, что и «Контроллер», но не лидер, а рядовой сотрудник.

Могу сказать, что встречаются люди, у которых сочетаются типажи «ведущий» и «ведомый», но что-то все-таки преобладает. Это характерно для хороших руководителей среднего звена – с одной стороны, он должен быть ведущим для своей команды, в тоже время он должен быть исполнительным и уметь подчиняться своему руководству. Также хочу обратить внимание, что когда мы говорим о типажах, мы имеем в виду две разные вещи: природный, естественный для человека типаж и типаж, который человек демонстрирует. Есть люди, которые прекрасно умеют носить маску (как в хорошем, так и в плохом смысле слова). Например, я встречала много хороших продажников, тяготеющих к внутренней референции, но при этом они проявляют клиентоориентированность, активно слушают, всегда отвечают на вопросы, выявляют потребности клиентов, проявляют о них заботу. Почему? Не потому что зависимы от мнения клиента, а поскольку хотят добиться конкретного результата. И это очень хорошо, это осознанный выбор человека. Также я встречала много хороших самодостаточных руководителей с преобладающей внутренней референцией, которые при этом и «Тимбилдеры». Они работают с командой, проявляют внимание к сотрудникам и заботу о них осознанно. Они понимают, что при хорошем командном духе, при наличии сплоченной команды, мы достигнем большего в бизнесе.

Советую также определять свои «провалы», gaps, зоны развития и осознано культивировать в себе недостающие, но полезные типажи. Об этом в книге будет отдельный большой раздел. Например, если я понимаю, что недостаточно внимательна к людям, то буду сознательно работать над этим, спрашивать «Как дела?», запоминать какие-то значимые события из жизни своих сотрудников. Гибкость – это хорошо. Чем больше типажей умеет сочетать в себе человек, тем лучше, тем он универсальнее, совершеннее.

Комплексную Типологию Метапрограмм (далее – КТМ) мы рассмотрим применительно в трем этапам – кандидат, новичок, сотрудник.

Этап «Кандидат». Каждый типаж и их сочетание соответствуют разным видам деятельности, разным этапам жизненного цикла бизнеса, разной специфике корпоративных культур. Например, на этапе «дойная корова»[1], когда все уже стабилизировано, нам больше всего подходит Процессоры и Контроллеры, так как они как раз наиболее успешны в работе по четко установленным процедурам. Но будут полезны и кооператоры и тимбилдеры, покольку на этом этапе развития бизнеса командообразование, позитивный коллектив и тому подобное – один из основных инструментов мотивации и удержания людей. На этапе start up, вопросительные знаки/ трудные дети (по БПМ)[2]или же во время быстрого роста, этпа звезды (по БПМ) подойдут синие и красные типажи. В зависимости от того, нужен ли нам лидер/ эксперт или рядовой исполнитель,

Будет зависеть оптимальный тип референции.

Также на этапе «Кандидат» мы смотрим на соответствие разным типам корпоративной культуры и особенностям команд. Например, есть корпоративные культуры, в которых явно доминирует ориентация на дело и результат, нет выраженной потребности в позитивной атмосфере в коллективе, в личных взаимоотношениях. Я не даю оценку, правильно это или нет: есть вполне успешные компании, в которых именно так заведено, а есть те, где все наоборот. Если тип культуры, где командность, личные взаимоотношения, даже дружба на работе являются одними из основополагающих факторов. В такую культуру впишутся люди, у которых присутствует ориентация не столько на содержание, сколько на окружение. Повторюсь, чем больше типажей развито у человека, тем он универсальнее. Я часто встречала сочетание типажа Драйвер и Продюсер среди успешных руководителей, лидеров, особенно в коммерции. Не так много, но бывает сочетание Драйвер + Продюсер + Тимбилдер и Драйвер + Контроллер. 4 в 1 я не встречала никогда. Поэтому, когда мы говорим о формировании команды, как управленческой, так и рядовой, нам стоит отойти от принципа поиска «универсальных солдат», потому что они редко встречаются, а идти по пути синергии, то есть взаимодополняющих типажей. На этапе «Кандидат» мы можем измерить каждую из метапрограмм специальными вопросами и по шкале определить тяготение человека к той или иной метапрограмме. Например, если я хочу определить «процесс» или «результат», то я могу задать много разных вопросов. Один из них: «Опишите свою работу за последний месяц» Я оценю, как описывает свою работу человек: он описывает ее языком результата, то есть совершенный вид «Я сделал», «Я написал», «Я создал» или он будет говорить , используя несовершенный вид, то есть процессные глаголы, например, «Я делал», «Я писал», «Я создавал». Что он будет выделять, на чем делать акцент - на достигнутых результатах, либо описывать исключительно процессы. Будет ли в большей степени говорить о том, как выполнял ту или иную работу, или же зачем он это делал. Соответственно, по шкале я смогу понять, к чему тяготеет кандидат – к процессу или к результату. Если я хочу определить тип референции, то могу задать вопрос на самооценку: «Как вы оцениваете себя как специалиста или как руководителя? Почему вы так считаете?». Я оценю маркеры – часть маркеров будет указывать на внешнюю референцию, часть на внутреннюю. Если я хочу проверить Метапрограмму «Содержание – Окружение», я могу попросить описать свою работу на последнем месте, и буду смотреть, о чем кандидат будет говорить – только о результатах деятельность или процессов деятельности, либо у него в рассказе будет появляться много людей (коллеги, клиенты). [3]

Итак, мы выявили типаж и делаем анализ возможностей и угроз в управлении этим человеком, то есть создаем «инструкцию по управлению». Например, мы берем руководителя, у которого преобладает типаж «Тимбилдер». Возможности – будет создавать позитивную атмосферу в коллективе, будет низкая текучка кадров, будет высокий уровень удовлетворенности, сотрудники будут привержены к такому руководителю. Но есть и определенные угрозы – вместо дела может ориентироваться на взаимоотношения, принятие решений не по принципу «целесообразности для дела» и результата, а по принципу «как я отношусь к этому человеку», может проявлять излишнюю жалость. Если мы возьмем типаж «Драйвер», то здесь будет прямо обратная картинка. Ориентированность на результат дела, содержание - дает высокую результативность, четкий тайм-менеджмент, отсечение всего лишнего, правильная расстановка приоритетов, однако есть и слабые стороны – может быть не очень хорошая атмосфера в коллективе, текучка кадров из-за недостаточного внимания к людям, такой руководитель может не учесть специфику настроения. [4]

Следующий этап «Новичок». Мы взяли кандидата, проанализировали возможности и угрозы его типажей, соответствие должности. Следующий шаг - этап адаптации. Первое (это не я придумала), есть такая эволюция как «Неосознанное Незнание», то есть я что-то не знаю, не умею делать, или делаю неправильно, но я этого сама не понимаю. Я делю «Неосознанное Незнание» на пассивное и агрессивное. Пассивное – я не знаю, но если меня научат, я буду рада. Здесь нужен хороший наставник или система обучения. Агрессивное – я делаю по-другому и не нужны мне ваши правила. Пока мы не выйдем на этап принятия новых правил, мы ничего не добьемся, потому что идет внутреннее сопротивление. Как только произойдет принятие, мы вступаем на этап «Осознанное Незнание» - я это не умею, но хочу учиться, мне нужно что-то менять. Это тот этап, на котором мы начинаем процесс обучения. Следующий этап называется «Осознанное Знание». Если сказать просто, «Осознанное Знание» - это неустойчивый навык, то есть я умею это делать, но мне каждый раз приходится вспоминать, как это делать, каждый раз приходится напрягаться. Здесь важна поддержка, важно отслеживать закрепление правильного навыка - если человек на невысоком уровне владеет каким-либо навыком, то он может ошибиться, повторить неверное действие несколько раз, в результате чего закрепится неправильный навык. Далее мы переходим к «Неосознанному Знанию»/ «Автоматический навык» - мы автоматически что-то делаем, не задумываясь.

Говоря об этапе «Новичок», нам важно преодолеть основные риски. Для того, чтобы ввести в новую культуру нам нужны Welcome! training (ориентационный тренинг). Для того, чтобы ввести новичка в новые правила и процедуры, хорошо будет создать «Справочник новичка» - к кому обратиться по каким вопросам, какие есть внутренние правила и законы и т.д. Чтобы ввести в специфику бизнеса, должен быть специально назначенный куратор или наставник. Хорошо, если это будет не непосредственный руководитель, а сотрудник, которого мы планируем впоследствии продвигать, – кадровый резерв. Еще один риск - бытовая неустроенность – человек выходит на работу, а рабочее место не готово, компьютер не подключен, доступа к почте нет. В лучшем случае человек просто непродуктивно проводит рабочее время, в худшем – разочаровывается и уходит. Если мы говорим о вхождении в коллектив, то это процедура представления - в корпоративных средствах массовой информации (СМИ) -рассылка по почте, доска объявлений, внутренний портал. Также важны советы руководителя или куратора по поводу того, как стоит и не стоит вести себя в коллективе, потому что, помимо корпоративных ценностей и компетенций, есть еще и определенные неписаные законы и традиции в коллективе.

Этап «Сотрудник». Здесь мы рассмотрим специфику управления сотрудником в зависимости от типажа. Что зависит от типажа сотрудника? Какого рода задачи, проекты делегировать и не делегировать? Какова будет доза мотивации, контроля и его направленности? Какой стиль управления применять? Какие есть перспективы горизонтального и вертикального развития. Создание связок и команд по принципу синергии/ взаимодополнения – это мы также рассмотрим отдельно.

Например, синий квадрант и типаж Драйвер. Очевидно, что такому человеку нужно делегировать то, что касается быстрого и высокого результата, так как этот человек хочет и может добиться многого. Если это выраженный Драйвер, не дополненный другими типажами, то с опасением делегируем проекты, в которых результаты очень долгосрочные, так как он может перегореть и потерять интерес. «Драйверу» не стоит делегировать процессную работу: во-первых, она его демотивирует, во-вторых, он будет спешить от нее отделаться, из-за чего могут быть ошибки. Для «Драйвера» оптимальна и мотивация, и контроль, направленные на результат – любое вознаграждение, материальное и нематериальное, должно зависеть от результата, например, прогрессивные бонусы. Оптимальным видом контроля для драйвера является контроль по итоговому или промежуточному результату. Если Драйвер достаточно квалифицирован, то по отношению к нему оптимальный стиль управления - делегирующий (модель Бланшара). Как правило, у Драйверов хорошие перспективы вертикального роста в том случае, если они будут компенсировать недостаточное внимание к людям и представительские функции, постепенно наращивая типажи Продюсер и Тимбилдер. И тогда получится практически идеальный генеральный директор. Если Драйвер явно доминирует у руководителя высокого ранга, то синергия заключается в том, чтобы его дополняли 3 недостающих ему типажа.

Наращивать типажи можно. Для начала надо определить свои зоны роста, то есть недостающие типаж. Для этого осознанно анализируем свой типаж, определяем, чего нам не хватает для гармонии, составляем план развития. Есть хорошая поговорка: «Если долго носить маску, то со временем она становится вторым лицом» (в хорошем смысле слова). Если сначала я наращиваю типажи, потому что так надо для достижения своих целей, то с течением времени это становится привычной моделью поведения, уже вполне естественной и гармоничной.

Для типажа «Деятель» подходит всё то же самое, кроме одного – ему требуется подробный инструктаж, определенная поддержка, ему будут важны такие факторы мотивации как признание, грамоты.

Красный квадрант «Продюсер». Такому человеку стоит делегировать всё, что касается представительских функций, возможность проявить креатив, возможность сделать что-то ярко, например, публичное выступление, представление компании на какой-нибудь отраслевой конференции, представление своего отдела или дивизиона на совете директоров. Это люди очень слабые в процессной работе, они могут отвлекаться, они предпочитают «казаться, нежели быть». Это определенные зоны риска, которые можно компенсировать грамотным управлением. Стили управления для «Продюсера» - поддерживающий, так как с одной стороны это человек самодостаточный, но ему нужны какие-то атрибуты. «Продюсер» эффективен в том случае, если будет наращивать в себе «Драйвера» и «Тимбилдера». «Контроллер» здесь не наращивается никогда, это абсолютно противоположные типажи.

Красный типаж «Коммуникатор» - основное отличие от «Продюсера» в том, что здесь преобладает внешняя референция, поэтому требуется больше внимания, поддержки, а также различных атрибутов внимания и признания.

Зеленый квадрант «Тимбилдер» - лидер, руководитель. Тимбилдер хорошо соединим с «Драйвером», особенно в том случае, если это его осознанный выбор. Очень эффективно это сочетание в коммерции в качестве руководителя, HR директора. «Тимбилдеру» мы будем делегировать те задачи, которые связаны с людьми, с их объединением, с совместной деятельностью.

Зеленый типаж «Кооператор» - здесь все, что касается работы с людьми на рядовых позициях. Это может быть прекрасный специалист службы персонала, кадровое делопроизводство. Представитель типажа «Кооператор» прекрасно подходит для всех, у кого должна быть внутренняя клиентоориентированность. Обратите внимание, «Кооператору» нужно в себе наращивать либо «Процессора», либо «Деятеля», в противном случае, он может сильно уйти в общение. Например, идеальный бухгалтер по зарплате – это «Процессор + Кооператор». Как «Кооператор» он будет доброжелателен, будет проявлять внутреннюю клиентоориентированность, терпеливо объяснять, а как «Процессор» он будет грамотно осуществлять бухгалтерскую деятельность, вести проводки и т.п.

Типаж стального квадранта «Контроллер» - это лидер или эксперт. Не «Контролёр», а именно «Контроллер», то есть человек, возглавляющий службу, которая что-либо контролирует. Например, служба внутреннего аудита, службы безопасности. В сочетании с другим типажом может присутствовать у главного бухгалтера. «Контроллеру» можно делегировать все, что касается процессов, процедур, разработку стандартов, единых правил и т.д. Его не стоит особенно мотивировать похвалой, вниманием, ему малоинтересны корпоративные мероприятия, тимбилдинг, он достаточно «сухой» в общении. «Контроллеру» нужно наращивать в себе типаж «Тимбилдера», если он руководитель. Если он эксперт, то наращивать нужно «Драйвера» для того, чтобы не уйти целиком в процессы, что-то вроде «процесс ради процесса».

Типаж стального квадранта «Процессор» - это идеальный исполнитель. «Процессор» подходит для бухгалтера, финансового аналитика, кадровое делопроизводство, контроль безопасности или качества на производстве – для всех видов работ, где человек должен четко блюсти стандарты и инструкции. Такому человеку стоит делегировать задачи, связанные с четким соблюдением определенных правил, стандартов, процессов. Он не сможет быть хорошим контроллером, потому что референция ближе к внешней (зависим от других людей). В данном случае нам лучше не делегировать контроль других людей, а делегировать именно процессную стандартную работу.

Обращаю ваше внимание, что в большинстве случаев у людей присутствует не один типаж, а два, редко - три, никогда не встречала четыре. Например, сочетание типажа «Драйвер» и «Продюсер» великолепные варианты для коммерческого директора или директора по развитию, потому что, с одной стороны он ориентирован на дело, движет бизнес, с другой стороны он выполняет большое количество представительских функций, что называется «лица компании».

В этом относительно кратком вступлении мы бегло рассмотрели типологию, а также логику ее рассмотрения в рамках книги «Кандидат, новичок, сотрудник». В каждой из частей книги мы рассмотрим все типажи более подробно и системно, а также обсудим, каким образом можно «наращивать» у своих сотрудников и у себя недостающие типажи.

  1. [1] Классификация этапов жизненного цикла по Бостонской Портфельной Матрице. Для тех, кому эта классификация не вполне знакома, она будет приведена в Приложении [2] Бостонская Портфельная Матрица [3] Более подробно оценка метапрограмм методом интервью будет приведена в одной из глав книги [4] Составлению инструкции по управлению и SWOT-анализу посвящены главы «Адаптивный менеджмент» и «SWOT-анализ при работе с КТМ»