Идеология и управление по ценностям. Зачем?


К сожалению, позднебрежневские годы (я так предполагаю) привели к тому, что мы стали мало использовать, а то и вовсе отрицать, такие понятия как идеология, управление по ценностям. Или стали использовать это формально, когда прописываются корпоративные компетенции, миссия, идеология, но на самом деле никто по ним не живет, а часто даже не знают и не могут объяснить, что же за утверждениями на самом деле кроется. По моему опыту, из 100 процентов компаний, в которых прописаны корпоративные компетенции и ценности, процентов 15-20 реально по ним живет, их знает и применяет в практике принятия решений. Это очень плохо, так как порождает двойную мораль, о чем было в предыдущем небольшом вступлении к теме. Двойная мораль приводит к тому, что люди перестают верить вообще во что-либо и теряется доверие к руководству компании, теряется доверие к коммуникациям, идущим сверху. Мы с вами рассмотрим, каким образом нужно действовать для того, чтобы выстроить реально работающую корпоративную культуру, реально работающую идеологию с тем, чтобы повысить эффективность и результативность бизнеса.

Начнем с фактов и цифр. Зачем работающая корпоративная культура нужна бизнесу? Сотрудники, реально разделяющие ценности компании, лояльны. Это снижает текучесть кадров и, как следствие, упущенные выгоды из-за простаивающей позиции либо прямые затраты на подбор персонала, адаптацию, введение в должность. Лояльный сотрудник помогает нам создавать позитивную репутацию на рынке труда, рассказывая своему ближнему и дальнему кругу о том, как классно здесь работать. Лояльный сотрудник может быть источником кадров при подборе персонала, особенно в том случае, если эта система работает в компании на постоянной основе: мы публикуем открывающиеся вакансии в корпоративных СМИ, и каждый сотрудник может привести своего бывшего коллегу, однокурсника, который, по его мнению, будет успешен и полезен в нашей организации. Если мы с вами работаем в сфере потребительских товаров и услуг, то лояльный сотрудник может быть источником привлечения клиентов, когда он в своем ближнем или дальнем кругу говорит: "Как здорово! У нас настолько все прозрачно, все честно, в отличие от других банков нет никаких мелких шрифтов", или "Я сам покупаю продукты, которые мы изготавливаем или дистрибутируем. Они действительно отличные!" Таким образом, работает позитивное сарафанное радио. Высокая лояльность к компании так же повышает результативность в условиях кризисов. Ради той компании, ценности которой люди разделяют, которую они любят, они будут готовы чем-то пожертвовать: деньгами, временем, усилием. Если же люди нелояльны к компании, то они это делать не будут. Можно продолжать этот список, к нему мы еще будем возвращаться. В итоге, на первый вопрос "Зачем нам нужна идеология и корпоративная культура, которая формирует лояльность?", мы частично ответили. Следующей частью ответа будет отцифровка всего того, что мы только что обсудили. Например:

- за счет прихода кандидатов по рекомендации работающих сотрудников у нас в компании сократилось время простоя рабочего места на Х дней в течение года, что соответствует Y денег

- уменьшение текучки кадров на Х%. Следствие – сокращение простоя рабочих мест на Y денег упущенной выгоды, прямых затрат на подбор персонала на Z денег, затрат на адаптацию и обучение в W прямых затрат и Q стоимости рабочего времени вовлеченных в адаптацию и обучение руководителей

Если мы можем отследить приход клиентов по рекомендации сотрудников, то и это стоит отцифровать. Подумайте, какие еще моменты можно просчитать применительно именно к вашей компании. Например, можно отследить связь роста лояльности, вовлеченности в систему ценностей компании с сохранностью оборудования, со снижением количества жалоб клиентов/ внутренних клиентов, с увеличением количества полезных инициатив (опять же, в деньгах) и многим другим.

Внедрение идеи в головы руководителей и сотрудников стоит начинать именно с этой доказательной базы и именно на примере выгод для бизнеса и конкретных финансовых показателей.