Анализ ведущего мотиватора как база эффективного управления


Одним из важных инструментов, который создает базу для эффективного управления сотрудником, является анализ его сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз для руководителя/работодателя, исходя из основного, наиболее весомого мотиватора.

Например, у сотрудника или кандидата основная мотивация финансовая (деньги в разных вариантах или соцпакет). Возможности для руководителя:

  1. Сотрудник будет готов к сверхусилиям, если они ведут к увеличению заработка. Командировки, переработки, работа со сложными ситуациями или сложными клиентами - все это будет восприниматься достаточно позитивно при условии, что ведет к увеличению дохода.

  2. Если наша зарплата "в рынке", сотрудник будет стремиться сохранить эту работу.

  3. Если есть переменная часть заработной платы, сотрудник будет постоянно стремиться улучшить свои показатели для повышения уровня дохода.

  4. Сотрудник не уйдет, что называется, "вникуда". То есть человек, для которого очень важен доход, не уйдет, хлопнув дверью, если его что-то не устроило, пока не найдет новую работу, так как боится остаться без заработка. Следовательно, даже если сотрудник демотивирован, у нас есть определенный зазор, люфт.

Угрозы для руководителя.

  1. Сотрудник не хочет делать ничего, что не ведет к увеличению заработка и при этом не является прямой должностной обязанностью.

  2. В связи с тем, человек что испытывает большой интерес к теме доходов, он может быть инициатором разговоров, сплетен по поводу того, кто сколько заработал.

  3. Легко переманят деньгами, если где-то больше будут платить.

  4. Выше риски финансовой нечестности. Я не хочу сказать, что сотрудник с мотивацией «деньги» обязательно будет нечестен, но риск выше, потому что, если для человека деньги не особенно значимы, то он не будет брать откаты, воровать и т.д., исключая ситуацию клептомании, что бывает достаточно редко.

В итоге, на основе данного анализа мы знаем, что когда я делегирую что-либо такому сотруднику, для его мотивации мне будет необходимо показать ему, каким образом выполнение данной работы повлияет на его доход. Мне нужно постоянно напоминать ему: "Видишь, у тебя вырос доход, в этом месяце ты уже заработал больше". Мне нужно быть в курсе уровня компенсаций и льгот в компаниях сопоставимого уровня и, если я вижу, что мы находимся ниже медианы рынка, то нужно быть готовым к тому, что сотрудник может уйти. Мне необходимо будет контролировать разговоры о деньгах, инициируемые этим сотрудником и более тщательно оценивать риски финансовой непорядочности. Так же понятно, что если мы можем поручить другому сотруднику какую-то работу, которая не влечет за собой увеличения дохода, то лучше именно так и сделать, потому что с человеком, для которого основной мотиватор деньги, отсутствие возможности заработать вызовет негатив.

Другой пример: у сотрудника доминирует мотиватор «самореализации», «интересные задачи».

Возможности для руководителя.

Сотрудник будет инициировать свой профессиональный рост и развитие. Будет интересоваться тем, что ему интересно сверх обязанностей. Будет готов к дополнительной работе, задержкам на работе и т.п., если ему интересен сам проект, само дело. Будет стремиться к самосовершенствованию, так как он при этом самореализуется. Такого человека труднее переманить, потому что его основной мотиватор не денежный. Он может стать образцом для других с точки зрения вовлеченности в работу.

Угрозы для руководителя.

Перегорание, то есть если началась рутина, интерес, который был первоначально, постепенно гаснет, падает и уровень мотивированности. Неверная расстановка приоритетов, то есть, что нравится - делаю, посвящаю этому много времени, что не нравится - делаю побыстрее, лишь бы отвязаться, а если это недостаточно ответственный сотрудник, то вообще может не сделать. Еще одна угроза заключается в том, что стремясь сам к постоянному совершенствованию и саморазвитию в профессии, такой сотрудник может проецироваться, предъявлять аналогичные требования к своим коллегам, а это может вызвать конфликты и недовольство в коллективе.

Следовательно, я знаю, что мне как руководителю нужно использовать интересные для сотрудника задачи в качестве поощрения, например, "сделай задачу-гадость, получи задачу-конфетку". Мне нужно постоянно давать какие-то челленджи (задачи-вызовы), возможности для развития, для роста. Направлять подобного сотрудника на профессиональные конференции, форумы, семинары, тренинги, которые помогут ему развиваться. Постоянно подчеркивать, что может быть интересного в этой работе, которую я поручаю, и что он может из этой работы почерпнуть для собственного развития. Нужно помнить, что таких людей стоит перебрасывать на новые, интересные для них участки, проекты и т.д. Более того, такой человек может быть "вечным стартапером", и мы его всегда кидаем на тот участок, где есть что-то новое, что-то наиболее интересное, что-то наиболее современное.

Подобным же образом можно проанализировать любой доминирующий мотиватор у любого сотрудника и кандидата. Таким образом, мы как руководители получаем дополнительные инструменты для управления и дополнительные возможности предусмотреть и предупредить риски, связанные с работой каждого конкретного человека. Соответственно, управленческий КПД у нас повышается.